时光回到罗文勇14岁，出生在云南省昭通市盐津县山区的他，因家道清贫只能跟随别人踏上东去浙江的打工路。到浙江后，能干啥就干啥，没得挑选。“只是这个孩子比较特别，再苦再累都喜欢读书。”很多时候就站在路灯下读，因为文化程度不高，好几本书都是反复读好几遍后才略懂一些。
    罗文勇至今能回忆起那段难忘的岁月，他说，无论有任何困难，都得爱读书。18岁后，他返回老家云南，从事航空票务工作。
    经过岁月的历练，由他创始并领衔的云南同邦控股集团（以下简称“同邦控股”），如今已经成为云南同业中高质量创新发展的典范。值得一提的是，2020年新冠肺炎疫情暴发以来，同邦控股积极应对疫情，在企业发展战略的布局上，尽显云南企业胆识和情怀。
    精耕产品力 开辟新赛道
    1994年，同邦控股创立。发展到现在，同邦控股旗下已有9家企业及20余家分（子）公司。自成立以来，始终致力于为客户提供差旅全产业链专业服务解决方案，业务涵盖差旅出行、主题文化教育、国际外事、会务会展、康养疗养及特色文旅等现代服务领域。
    同邦控股通过线上、线下双引擎驱动发展模式，紧扣产业融合、技术创新及价值创造经营理念，将数据流量进行精准分析，并结合云南得天独厚的文旅特色资源，实现深度融合发展。同邦控股始终坚持“以己全力，帮助客户与伙伴成长成功”为使命，坚持“以人为本，以团队成长为本”的人才建设机制，以服务客户“规范管控、节约成本、提升效率”为发展目标。
    关于疫情，同邦控股与千千万万的企业一样，因其不确定性带来的变数。“疫情就是一个深入持久的洗牌期。”同邦控股董事长罗文勇认为。
    “疫情暴发后，消费习惯发生变化，客户发生变化，资源发生变化，人才发生变化。”在罗文勇的带领下，同邦控股因变谋变，因变寻机，切中市场发展的关键需要，精耕产品力、开辟新赛道，创新性地采取“换道超车”。
    通过研判，同邦控股把之前的传统TMC差旅、传统差旅全面转向数字化，积极投入研发系统，升级软件、引进人才。其中注重增设新项目，开辟新赛道。“当航空板块受到影响的时候，视频会议板块就应运而生；当国际板块受影响的时候，主题教育板块又登场；线下受影响，线上整合运用就火力全开。”
    罗文勇说，当不断创新的时候，永不放弃的时候，企业发展的机会反而变多。面对疫情的这场“淘汰赛”，同邦控股始终明确，经过疫情的洗礼和淘汰，留下的就一定是优质企业、优质资产，所以企业更应树立信心、稳定人心、强化耐心。
    在稳定人心上，同邦控股想尽一切办法稳住员工就业。即使是在企业因为疫情降低收入、甚至没有收入的“空窗期”，都不随意减员裁员。同时，还没事找事干，让团队不停歇。同邦控股认为，疫情空档期正是锤炼团队、强化学习、强基固本的契机。同时，积极加强企业文化建设，强化党建引领一切的原则，把党建文化与企业文化紧密相融，党建助企建。稳住企业发展大盘，人心自然就安稳。
    在强化企业发展的耐心方面，“赢在2024”成为同邦的战略目标。“我们把2020—2023年这几年时间都叫战略性投入。”罗文勇介绍，到2024年，同邦企业将取得阶段性胜利。
    “我们把疫情发生以来到2023年的工资、房租、水电日常等开支叫战略性投入。”该集团计划“战略性投入”（也就是预期亏损）3000万元，照此逻辑，这些年如果少亏损500万元，也就等于“赚”了500万元。发展目标明确、给市场预期和团队成长留够充足的时间、空间，直面三重困难的叠加期，企业团队备受鼓舞，上下同心倍加心无旁骛地投入创新谋变，如今，已经收获到了切实的创新成果，并开始在市场崭露头角。
    活下去，才是硬道理
    “比做大做强更关键更重要，活下去，才是硬道理。”今年上半年工作总结会上，同邦控股旗帜鲜明地提出“活下去”的最强音，并制定企业发展的10大原则。
    同邦控股坚持聚焦主业，不盲目投资、不盲目发展。罗文勇表示，同邦控股一定要抓住核心客户资源。同时，还要聚焦关键产品、聚焦关键人才。
    与此同时，人才是企业发展的关键，人才最关键的环节是选人、育人。同邦控股坚持提升创新能力和团队作战能力。
    此外，企业还需要加大现金流的储备，增大现金流储备和资金使用效率；要强化成本管控和预算管控；要强化企业上信息化建设，善于从传统企业向数字化转型；要强化企业的品牌建设，需要进一步增强品牌影响力；要注重企业文化升级，强化党建文化、群团文化建设；要充分发挥党建群建的平台作用，强化党建引领一切的基调，企业才能走得更远。
    “坚持10个原则，走3年。”罗文勇说，坚持企业这3年的走向，相信三年后，不管人才、市场、客户，还是对内管理，都将达到优质企业的标准。
    从0到N皆有干法
    回溯近30年的创业历程，罗文勇认为，民营企业安身立命之本是客户价值，企业存在的价值就是不断为客户解决问题、满足需求。
    首先要解决好客户需求问题。强化客户价值意识，尽力把客户价值做大，服务超出客户期望值。同时，增强客户体验感，制定相关细节标准，让服务感动客户，成就客户。
    其次要满足员工需求。时刻换位思考员工在企业想得到什么？因此，同邦控股定下两点基调：一是要让员工有钱，二是要让员工值钱。
“做到这两点以后，企业年交易额实现了从2000万到一个亿，后来保持持续性突破。”罗文勇说，“我从来没想过把企业做大，却在不知不觉中把企业做到今天。”
    企业做大后，人才班子的强大成为关键。随着企业发展实力增强，有“伯乐”自然就能吸引千里马。企业创始人不能指望招人来帮企业解决兜底性的问题，企业重大问题解决者永远是创始人自己。建立企业党组织已经成为企业增强核心竞争力的关键。
“作为一个领导者，一定要让员工信任你和敬重你。”罗文勇说，“企业发展正如爬楼梯，永远都会有迈不开的困难，只有亦步亦趋地层层突破，才会站得高、看得远、行得稳。”
（图）罗文勇