2020年的春天开始，我们面对的整个市场和环境都是我们所不熟悉的。整个经济的发展已经进入“全球经济的新常态”，这和过去是完全不同的。
    我们到底应该怎么办？尤其是中小企业，该如何应对危机？
    认知危机，并与它共处
    面对危机，企业首先需要做出的选择是快速调整认知。因为当所有的环境都不确定的时候，我们唯一可以去做的是认知这个环境，并想办法与它共处。
    认知一：与危机带来的不确定性共处。
    危机下的不确定性会持续发生，我们不仅需要有直面它的勇气，更要有认知它的能力，有与它共处的能力。如何做到这一点？核心是改变自己。
    回看2003年的非典和2008年的金融危机，很多企业在危机中找到了自己的发展路径。比如阿里巴巴、腾讯、新东方、携程、京东等企业，它们都是在非典危机中起步。这些企业在遇到所有挑战的时候，都是尽快地调整自己，接受这种改变，找出自己的发展之路。
    认知二：坚定自我发展的信心。
    那些能够走出危机的企业有个共同的特点，就是它们都“坚定自我发展的信心”。
    优秀管理者和普通管理者的区别，也恰恰在于此。优秀管理者不会把危机或者外界环境的不确定性作为制约条件，相反，他会把危机变成机遇；而普通管理者，在环境好的时候强调自己的经营业绩，在环境不好的时候强调业绩受行情影响。
    认知三：进化应对而非预测判断。
    在一个持续变化的环境里，所有人都要尽可能地不断进化去应对变化，而不是简单地预测判断。
    尤其是此次的疫情危机，最大的挑战在于，如何平衡疫情防控与恢复经济之间的关系。如果要为疫情防控去做，可能很难恢复经济；如果为恢复经济去做，可能在疫情防控中有很大的风险；如果我们用预测判断去做，就有可能无法真正找到解决问题的方法。在危机之时，对企业最大的考验不是能否预测正确，而是能否动态应变。在不确定性危机中持续而灵活的适应性，是企业必须掌握的能力。
    认知四：自我调适心态。
    此次疫情危机对很多中小企业产生了巨大的冲击。作为中小企业的领导者，尤其需要关注自身心态的调整，领导者心理的稳定性和状态其实是一个组织的稳定性。我建议大家做到“四心”：同理心、平常心，积极心、信心。这“四心”要求管理者一定要能理解环境，一定要认真地专注于自己要做的事情，保持积极乐观，最后一定要有信心，要相信自己。
认知五：不确定的是环境，确定的是自己。华为在30多年的发展历程中遇到过很多次危机，但是它都能一步一步地走到今天。面对美国“实体清单”的影响，任正非很明确地告诉他的团队：“我们最重要的还是把自己能做的事情做好，美国政府做的事不是我们能左右的。”
    在华为的风险理念中，企业应该是植物而不是动物。动物可以移动，而植物一旦长出，敌人来了也无法躲避。但是，植物的战略最厉害之处恰恰就是扎根，扎的根越深，植物越强大。不管环境如何，植物都要想办法汲取营养，让自己不断强壮。企业要在5个方面行动起来
    调整好认知之后，接下来很重要的是企业的行动。我建议企业在以下五个方面做出努力。
    其一，审慎经营，做好打硬仗的准备。
    首先，疫情正在破坏全球制造业的基本准则。疫情会影响全球的供需关系，会带来完全不同的供应结构和成本结构，这种不同要求企业有非常高的效率和足够的成本能力。
    很多中小企业一方面要满足消费者的日常需求，另一方面要配套于整个产业。所以中小企业要活下去，就需要有能力重构供应链，使自己在整个产业链和供应结构中占有一席之地。
    第二，全球疫情防控带来非常多的不确定性，疫情在改变人们生活方式的同时，也重构了商业模式。
    疫情中，一些中小企业被调整，或者面临非常大的风险，就是因为因应这种变化做出调整的速度不够。而一些中小企业在这一轮中的调整速度非常快，从原来线下开店的模式转为线上直播的模式，从原来只提供产品转为可以提供服务。
    第三，在疫情巨大和迅速的冲击下，企业需要极速调整认知。这需要我们重构价值体系。
    因此，企业应对危机第一个发力点就要非常审慎地经营，做好打硬仗的准备，夯实基础、强化内功。
    其二，以当期经营为主，平衡当期经营与长期战略。
    笔者在2003年出任一家公司的总裁，不久遇到非典。当时95%的产品都是出口日本，这个业务因为非典被取消，企业一瞬间完全没有了出路。在这种情况下，唯一要做的是什么？其实就是快速调整，改造当期业务。在当期能活下来，这是最重要的，然后再考虑未来有没有长期的可能性。
    笔者当时就和团队一起讨论，取消出口日本的业务后，企业大量产品可以去哪里？答案只有一个，就是回到国内市场。很快，整个团队以非常大的努力调整了当期业务，结果那一年我们反而取得了历史上最好的经营业绩。
    以当期经营为主，能做哪些事情？
    第一，用不亚于任何人的努力改造当前业务。比如如何保有现金流？在没有外部业务和现金流入的背景下，很重要的一个方法就是挑战极限式地降低成本。
    第二，在不确定的环境中，企业当期的业绩来源，核心是组织效率与顾客语言。
    前不久看到的案例给了我很大的启发。受疫情影响，国内汽车行业在第一季度的整体销量较去年同期下降逾40%。一家高端汽车部件供应商在下滑的市场份额里，发现中低端汽车的需求不降反升。
    它立刻回到顾客需求端，快速调整自己的研发部门、市场部门，降低高端车的部件成本来满足中低端车的部件的需求。保证更高的质量、更低的成本，使得这家供应商反而得到了逆势增长，订单比去年同期上涨了50%。
    如果企业在危机中有空间、有力量，也可以开放组织，基于变化为未来成长做布局。但是有个前提条件就是以当期经营为主，我的建议是，“做好当下，即是未来”。
    其三，有能力的企业更要关注产业伙伴与价值伙伴的共生。
    这个建议是对一些相对有能力的企业来说的。在疫情危机下，非常多中小企业需要用抱团取暖的方法来共同面对特殊环境。
    罗斯福新政能帮美国从大萧条时期解救出来，其中有一个很重要的策略叫“蓝鹰运动”。如果没有250万雇主来参与，保证所有员工在雇佣期间获得工资，这个运动就无法实现。
    此次疫情危机中，华为、阿里、腾讯、携程等等这些有能力的企业，都发布了非常多的致合作伙伴的信。非常多企业也在想办法降低中小企业的各种成本，这就是需要大家努力去做的事情。
    从一颗大树变成森林，这个生态才可以存活下来，如果没有整个生态，中小企业难以存活下来，整个市场的恢复也会受到非常大的影响。有能力的企业更要关注产业伙伴和价值伙伴的共生。
    其四，在线和数字化是一个必选项。
    经过此次疫情危机，在线化和数字化成为了一个必选项目。各行各业的人，可能都必须学会在线和数字化。就像我们老师，几乎所有老师都必须在线教学。
    在线的能力，能看出企业在这一轮变化中的应对能力和机会。
    百货行业是受疫情冲击非常大的一个行业，但天虹百货因为具备数字化的能力，在疫情期间总订单翻了6倍，反而获得了惊人的逆势增长。智慧树网提供了全球最大的大学学分课平台。企业微信、钉钉提供了在线开放的工作平台。
    无论是工作、学习，所有人都进入了在线模式。所以，在线和数字化是一种基本生存能力，需要我们有能力把它变成自己的机会。如果企业能让自己面向在线和数字化，就有可能在这一轮危机过后，迎来一个新的春天。
    其五，企业家的经营意志力。
    在巨大的冲击下，我们要依靠企业家的经营意志力，依靠企业家精神。因为越是在危机中，大家越需要依靠领导者和企业家。
    企业家具有四个特征，能引领组织成员克服困难，走出困境。
    第一个，领导者是危机中的指南针，能为大家指明方向。
    真正的领导者决定组织的高效运转，能够引领方向、鼓舞人心、重振希望，带领组织成员摆脱危机。
    第二个，企业成长问题的实质就是管理者态度的问题。如果他相信能够增长，他相信能够面对危机，他总是可以在危机和变化中找到机会。
    第三个，如果能在危机中去仔细深入分析，就有可能寻求到任何一种可能性。
    第四个，与环境互动，给员工信心，做明确选择。
    最近非常多企业家愿意直播带货，愿意去尝试从未尝试过的东西，我非常赞赏。很多人在评估他们到底能卖多少货，直播的效果好不好，我觉得这些都不重要。重要的是他们保持自己与环境之间的互动，给员工信心，给大家一个明确的选择。
    当企业家，尤其是中小企业的企业家，能够拥有这样一种经营意志力，能够不断地在危机中寻求解决方案的时候，我相信大家都会相信企业家。我们有方向，就能够走出困境。所以危机中问题的焦点最后都会落到领导者身上。
    应对危机，企业需要在以上五个方面持续地发力，最重要的是要问自己，是否足够认真，是否有足够的勇气，在每一个当下把自己不断地调整到位？
    企业家对自己一定要有四个要求：第一，挑战自己，方有未来。如果你基于过去的认知，其实你是走不到未来的。第二，做好自己，方可共生。你一定要先把自己做好，致力于自己的不可替代性，才能够找到与别人共生的可能性，共生协同在今天已经成为一种生存的方式。第三，先有利他，方能利己。我们在此次疫情危机中，更能深刻感受到没有人可以独善其身，所有人其实是互为一体的。在这种互为一体的环境中，只有先愿意利他，才有可能利己。这既是疫情防控，也是经济恢复，我们应该讨论的一个最重要的概念。第四，这是结束，这是开始。这是借用著名评论家沃勒斯坦教授的一句话，我们在任何时间点上都有可能错失一些东西，但是只要在这个时间点上重新开启，机会还会再来。就像微软，即使当时错失移动时代，但是它快速进入了云时代，重新回到最高市值，也拥有了新的可能性。