近日，北京Ourhours全时便利店发布停止营业告知函称：“全时便利店北京区域所有门店将于2020年5月20日24点0分经营进行调整。”
    5月13日，针对全时便利店关闭北京区域门店一事，全时运营方北京山海蓝图商业有限公司再发布告知函，称因疫情影响严重被迫进行战略调整，便利店业务将整合优化，引入战略合作。根据告知函，全时便利店北京区域所有门店将于2020年5月20日24点0分进行经营调整，关店之前将对直营店全场商品进行6折销售（不含香烟、卡购产品）。
    所有商品6折甩卖、母公司资金链断裂、5月20日北京所有门店停业……记者走访多家全时便利店发现，公告已然引发抢购潮，店内挤满了购物者，货架上的商品已不多，不少货架被清空。
    曾是北京规模最大的便利店全时，继2019年“解体分拆”后，如今再度陷入泥淖。
    一路高歌猛进
    全时成立于2011年，是中国本土企业全时集团旗下品牌，包括全时便利、全时生活两大业态,实际控股方为北京复华控股有限公司。据了解，全时融资的主要来源是复华。
    工商信息显示，复华控股成立于2013年，主营业务文旅地产。复华业务分为两个板块，一个是实业资本（如全时便利店、地球港业务），另一个是金融资本（包括瀚亚资本、复华投资有限公司、北京复华旅游文化发展有限公司等）。复华基本依靠旗下P2P、私募等高杠杆自融方式输血。截至2017年，其总资产规模逾千亿元，企业员工约10000余人。
    2015年，全时便利店正式展开全国布局，天津、武汉、成都、广州、深圳分公司陆续成立，同时全面启动IPO计划，根据国际知名PE公司最新测算，彼时，全时便利店整体市场估值达15亿元。当年，全时门店数量达到150家，并公布“五年万店、年内千店”的计划。
    在资本的加持下，全时便利店一直追求高速发展、快速开店。2017年，全时便利店推出“百城百万”计划，即耗资百亿元，5年进驻100城，覆盖100万个终端。全时总裁张云根曾对媒体表示，全时是一家租金和员工成本居高不下的“超重资产”公司，单店投资规模超过150万元。
    一家全时便利店的员工告诉本报记者，全时便利店停止营业是母公司资金链断裂所致。据媒体报道，全时便利店已经通知此前合作的几大供应商，暂停继续向其供货，而对于此前合作还未到货款账期的，全时也并未给供应商结算货款。
    两度生死存亡
    一路高歌猛进，岂料结局突变。在不到两年的时间里，全时两度经历生死存亡。
    2018年11月，全时母公司北京复华卓越商业管理有限公司被曝出遭遇P2P爆雷事件，导致全时资金链断裂。复华旗下“海象理财”平台牵涉7万多名投资者、近40亿元资金存量，紧接着旗下瀚亚资本销售的14只基金发布延期公告。顷刻间，千亿级的文旅帝国灰飞烟灭。
    受此影响，“百城百万”计划搁浅，全时便利店更是深陷裁员欠薪、拖欠供应商账款、严重缺货等负面传闻，数次被曝公司在等待“接盘侠”。仅2018年11月至2019年2月，全时便利店在北京关店约90家。
    2019年2月，全时通过“解体分拆”的方式结束品牌运营。北京、成都、天津、廊坊四个城市约500家便利店门店由山海蓝图收购；华东、重庆地区的90余家门店则由罗森便利店接手，包括门店、设备、商品，以及部分自愿加入的员工。
    北京山海蓝图商业有限公司成立于2018年12月，是山图集团旗下企业。目前拥有全时便利店门店数量500家，员工2500人。
    山海蓝图接手后，对全时的商品采购、门店经营、物流配送、财务支持、系统软件支持等方面都有所升级。曾一度三店同开，宣告全时已走出困境、再次出发。今年4月，全时通过微信公众号宣布小程序上线，试图探索类似“前置仓”、纯电商店铺“的新店铺类型。
    便利店回归本质
    20世纪90年代，我国引入便利店行业。随着国内经济的持续增长，便利店行业取得了高速发展。2016年，有了无人货架、自助收银等新兴技术的加持，便利店在O2O的余温下迎来了风口，各大资本竞相涌入新零售赛道跑马圈地，便利蜂、见福、邻家、每一天等多家便利店获得巨额融资。便利店一时之间在中国遍地开花。
    众多互联网巨头也不甘示弱，纷纷试水便利店，2017年4月，刘强东率先提出要在5年内开设100万家京东便利店；9月，阿里宣布要在1年内开设1万家“天猫小店”；12月，苏宁发布智慧零售大开发战略，计划未来三年拓展2万家苏宁小店。
    据中国连锁经营协会、前瞻产业研究院统计，自2017年至今，便利店行业融资已达330余次，融资近350亿元。2019年投资事件为37起，融资金额达62.31亿元。2019年，便利店业态在资本市场上遭遇降温，便利店行业投融资整体回落。
    当便利店经营者们发现，只有增加自己的店铺密度才有可能增加连锁品牌的收入，也就是规模大、估值高才能带来高融资，中国便利店行业便走上了一条疯狂发展、盲目扩张的道路。或许疫情是压死全时便利店的最后一根稻草。但是，便利店的核心应该是便利。开店速度和科技加持，从来不是、也不应该是便利店最关键的因素。
    7-Eleven创始人铃木敏夫将便利店称作“生活基础设施”。对于便利店来说，销售的是便利。虽然没有街边杂货铺的价格低廉，也比不了电子商务平台的量大从优，但是便利店对人们而言却有着最方便、最快捷的便利。
    目前，国内便利店的竞争格局主要由日资便利店、本土便利店和新零售便利店3种类型。日资便利店以7-Eleven、全家、罗森为代表，具备成熟的便利店运营体系及鲜食开发供应链；本土便利店以中石油昆仑好客、中石化易捷、美宜家为代表，更深谙中国国情与消费文化；新零售便利店以苏宁小店、便利蜂为代表，主要特色是科技驱动业务创新。
    疫情无疑加速了便利店行业的洗牌，春天已经来了，但是个别企业在黎明前已经死去。全时便利店的教训足够发人深省：相较于扩张规模，对于便利店本身来说，更重要的是因地制宜、稳扎稳打、实现自我造血，小而美、小而精。