◆家家有本自己的经，先求站得住、活下去、还有余。自己站住了就要拉别人，包括员工和上下游。企业拉两头就是拉自己，三足鼎立才站得稳。但不宜唱高调，有多大力使多大力。如果企业自己站不住，就没法帮工人，也没法帮上下游。
    ◆要看到疫情是天大的坏事，但是这坏事对大家都一样。你不好，同行其他人也不好，那咱们就重划一条线，不管与去年同期比掉了多少，就从这个新低点开始，再出发、再起跑，开始一场新的竞争。
    ◆制造业企业不要自我设限。因为经济流量急剧下降后，到底向哪里去抓生存和发展机会，至关紧要。因此要避免自我设限，外需不行了，我们就转内需。这个关口，务实很关键，不要人为划分内需和外需，但问是不是有效需求，但问有单子能不能争得到、争到手的是不是做得了。外需内需，哪种需也帮企业维持生存、帮企业用工人、帮企业求发展。到底企业怎么定位？总要根据企业自己的情况。一般趋势是，离开生存线越远，越有条件想得长远、争取更高目标，“绝不要浪费一次危机”，逆势上行，把企业带到更高的高地。
    ◆这次疫情，加上疫情前的贸易战，提醒我们要把中国供应链按照网络思维来一个“增强版”。不仅仅是一条一条的链，而是连成网状的供应链，一条打断接另外一条，还不仅仅是“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”，而且是众多节点网状相连。
    ◆我们做企业的，要看清楚疫情以后会带来哪些新的、比较长远的需求。全人类遭遇这么重大一波冲击，相信会带出新技术、新产品、新需求，也许未来新的市场机会，并不限于我们现在看见的这几样热门产品。
    
    把握疫情特征
    流量急挫，存量还在
    我们现在要怎么对付新冠肺炎疫情？可能还是需要牢牢把握此次疫情的特点。这个疫情的冲击非常大，有说是二战以来影响最厉害的，或者大萧条以来最厉害的，都有道理。但是这个疫情不是大战，也不是一般自然灾害，也不是大萧条，我们不妨先把这三道线划开。
    大战是什么特点？比如二战，它把大量的存量，包括人口、基础设施和生产能力都打毁了。但流行病疫情不同，飞机在，飞机场也在，就是不飞了；火车在，铁路也没有毁；医院、工厂、学校、城市都没有坏。只是病毒传染引发恐惧，只好实施大规模隔离，经济流量急速减少，增长指标严重下滑。这个特点区别于大战。
    疫情跟一般自然灾害也不一样。比如2008年汶川地震，也是毁掉大量基础设施，由此带来一个局部的、后续时间较长的灾后重建。病毒传染失控的后果是全球大范围暴发，但只要实现隔离控制，社会生活一旦重回常态，市场就回暖，不会拖一条灾后重建的“长尾巴”。
    疫情更不同于大萧条。上个世纪30年代，欧美都实行金本位，当严重的生产过剩发生时，各国央行想刺激需求，办法也不多，何况美联储还错用了紧缩政策。现在哪里还有金本位制？加上各国都把大萧条这门课来回修了多少遍，谁也不会危机当头搞紧缩。2008年检验了一回，这次看各国反应，哪家放水也不含糊，所以不会是大萧条。
    我们还是要抓住这个疫情的特点来考虑应对。特点就是经济存量基本没有损坏，但全球大范围流量急剧减少，恐惧蔓延，预后不良。目前，主要的办法就是隔离，而且与非典时期不一样，那次基本是隔离病例，这次是没病的也隔离。这对全球经济的影响就大了。互联互通达到“前无古人”的地步。
    现在看一些国家确诊病例数曲线开始变平，不确定的是变平以后到底是继续往下，还是持续很长时间的平，抑或局部反弹？这个谁也不能确定。在这个前提下，做不到多么可靠的预测，顶多划个大概的可能性区间。
    这个可能区间的上限也许就是疫苗研发成功，地球人都打上疫苗，这事就过去了。今天的好消息是各国都被动员起来了，不管互相之间情绪多大，病毒逼人类团结。我觉得最暖心的是，我们国家的科学家与各国科学家都保持联系，合作攻关。这是根本希望所在，没有理由小看这个潜力。一旦疫苗开发成功，各国的防疫成功，经济存量都在，飞机都在，驾驶员开上飞机就走，市场还不回暖吗？
    那下限值呢？那就是所谓“群体免疫”，很无情，也不知道要过多久，特别是不知道要牺牲多少人，才能达成人类对新冠病毒有免疫能力。这是极而言之的下限值，事实上没有哪个地方能够做到无为而治，完全不干预，因为社会不能接受。
    实际状况，在这个上下限之间，还有一段难熬的时光。
    多划几条底线
    准备对付最难看的那条
    每家企业都不一样，所以我们讲底线思维，每家企业不妨多划几条底线，一定要准备对付最严峻的情况，调度一切力量，苦撑苦熬。
    为什么值得苦撑苦熬？因为讲到底，疫情再严重，终究会过去的。我看到的医学专家之言，最富有启发的是，归根到底病毒也很“理性”，它们寄生于人类，真要把人类全部干掉，没了宿主，病毒也活不成。何况人类的理性总比病毒强大，总会研究原理，发明技术，实施干预，直到达成管控。所以，市场终究要回来。唯一不确定的是什么时候回来。
    因此最不幸的，是市场回来的时候，你这家公司不在了，那多遗憾？民营企业艰苦奋斗那么多年，无论如何要苦撑到疫情过去、市场回来的那个时候。
    所以我们不能自己哄自己。仔细看公司资源状况，最低的底线要划在没有任何外援的基础上，究竟还能撑多久，怎么撑？要用你付得起的代价，让公司活下去。什么叫活下去？就是公司商号还在，还能接单，还能请工人、购原材料、恢复生产。
    80年代我们研究乡镇企业，宏观经济不景气时，没有谁帮得了他们。结果就是两三个人看厂，给机器设备加上油、盖上布，所有工人回家，留一个壳子守着，“卷旗也不缴枪”。等到市场回暖，订单一来，海绵重新吸水，继续干。
    最低的底线，如果有准备、还能撑，至少保生存、活下去，那就有希望。从这条底线再往上划，比如银行给一定的授信、地方政府能减部分税费、或者上下游有点支持……反正一条一条划，无非下限、上限，地板、天花板。
    家家有本自己的经，先求站得住、活下去、还有余。自己站住了就要拉别人，包括员工和上下游。企业拉两头就是拉自己，三足鼎立才站得稳。但不宜唱高调，有多大力使多大力。如果企业自己站不住，就没法帮工人，也没法帮上下游。
    调整战略决策
    重划起跑线，开始新的竞争
    现阶段可以说我们已从疫情的初期恐慌中开始冷静下来，即使疫苗还没有出来，重启经济也不是一点办法都没有。
    可以看到，在大规模高密度人群流动受节制后，只要把口罩戴好、勤洗手、做好防护，多数人是没有问题的。人是有适应性的，其实在最严重的时候，经济流量也并没有完全停，超市都开着，必需品都送到门口，快递小哥照样出勤。老乡鸡一万六千员工，包括在医院门店坚持营业的，一个也没被感染。
    当然，全球疫情先后不一，新的麻烦是企业有没有订单？有订单的话，供应链齐不齐，物流通不通？全球疫情带来的流量损失重、覆盖面宽，这对制造业构成一个特别的困难。因为制造业不是用当地原料生产来供应当地。中国制造业是在全世界采购零件部件，形成产品要卖到全世界去的。
    要看到这个特征投射到制造业内各个产品、各个企业、各个板块，其影响的程度也很不相同。根据几家企业介绍的情况，得出他们的主要经验是，要把企业的决策思维调过来，就是重划起跑线。
    因为企业原来都有一个发展计划和目标，尤其是上市公司，增长目标已经公开承诺出去了，结果来了这么大“一巴掌”。怎么办呢？首先就是决策心理的调适。
    要看到疫情是天大的坏事，但是这坏事对大家都一样。你不好，同行其他人也不好，那咱们就重划一条线。不管与去年同期比掉了多少，就从这个新低点开始，再出发、再起跑，开始一场新的竞争。
    比如刚才讲到一个行当的销售掉了90%，那我们就从剩下的业绩划一条线，从这条线开始跑。同样的大灾大难，看谁有办法跑得好一点，谁比谁跑得快一点。老是捆绑在疫情之前的增长惯性里解不开，就不可能有坚强的突围意志。
    不要自我设限
内外需，能抓到手的都是好需
    现在的经济信息非常零散，很难做市场预测，企业要收集自己和相关行当的局域情报，不断滚动地做小的“天气预报”，从中捕捉机会。
    这样的小“天气预报”靠谁来报？主要还是靠企业和行业。现在每个行业、每家企业都要在前后左右收集局域情报，然后不断迭代看未来。预测不了一年，看半年也好，看不到半年看三个月，看不到三个月看一个月，那也比完全蒙着眼睛摸索好。
    现在要特别当心，制造业企业不要自我设限。因为经济流量急剧下降后，到底向哪里去抓生存和发展机会，至关紧要。因此要避免自我设限，外需不行了，我们就转内需。对广东佛山制造业企业来说，外需、内需这样的概念都太大，实际上订单就是订单，可以来自海外需求，也可以来自国内需求，更可以来自跨国公司在华生产的需求，或者中国“走出去”公司的海外需求。这个关口，务实很关键，不要人为划分内需和外需，但问是不是有效需求，但问有单子能不能争得到、争到手的是不是做得了。外需内需，哪种需也帮企业维持生存、帮企业用工人、帮企业求发展。
    欧美国家疫情起得晚，平得也晚，但不等于就平不下来。早晚平下来以后，他们就不过日子了吗？就真可能重建国别范围内的供应链了吗？怕是没有那么容易的。现在全地球人很多都闷在家里，网上说什么的都有，传什么的都有。但到了咱们多少年打拼的产品产业领域，我们自己来自多年经验的判断应该更靠谱。讲到头就是，回到冷战年代，国际贸易也还是有的。
    佛山制造业做了这么多年的全球贸易，积累了经验、行业知识和人脉，倒过来要有这么一个心理，哪怕世界上就剩一单外贸生意，那也应该由我来做。对不对？
    最好的态度是不要管内需外需。需，重要；订单，重要；客户，重要。至于人家长什么样，南方北方、国内国外，哪个国籍，不重要！民营企业在商言商，疫情之下求生存、谋发展，绝不要自我设限。
    当然，不同的公司在这个问题上应有不同的格调。刚才有企业家问，要不要干脆转做口罩？大主意靠你们拿，我的看法是分情况，如果企业快没顶了，那能抓住口罩机会也不赖。有条件坚持企业的理想和战略目标，有条件沿着在原来行当中往更高品质去做、往更高端战略去想，不宜随便分心。因为你没有生存问题，更需要关注更好发展的问题。
    到底企业怎么定位？总要根据企业自己的情况。一般趋势是，离开生存线越远，越有条件想得长远、争取更高目标，“绝不要浪费一次危机”，逆势上行，把企业带到更高的高地。
    去年我们去荷兰访问代尔夫特（Royal Delft）皇家陶瓷，这家企业起家时是面向欧洲皇宫贵族转卖中国瓷器的，彼时中国内乱，中国造的瓷器供不到欧洲，逼着他们用本地工匠加上从东方拿到的制作方法，研发做成代尔夫特皇家蓝瓷，一直做到今天。历史上的流量重挫给欧洲公司提供了机遇，当下的流量重挫，为什么就不能给佛山企业提供机会？
    破解“通商”难题
    用网络思维增强供应链
    复工复产中什么事情最重要？现在看，重点是通商，要把通商放在复工复产的首位。
    这场疫情之所以重挫经济流量，是因为隔离防疫中断互联互通。这是现在的难点和痛点，需要对症下药。我们不妨看看疫情施虐时，中国快递小哥们的一项创新——“无接触送外卖”，也就是他把一盒饭、一袋菜挂你家门把上，然后发个短信通知你，自己开门去拿。如此一来，快递小哥跟你既不见面、也不接触，但照样完成物流的最后一站。回头想想，倘若无此伟大发明，多少亿人闷在家里，如何保障必需品供应？
    现在被隔得支离破碎的制造业，非常需要解除痛点的有效招数。大题目是如何在防疫当头的同时实现通商，否则商情不明、没订单或有订单也供不了货。
    这个难题应该怎么解决？
    蒙娜丽莎董事张旗康介绍说，这段时间以来，他一天要开3-4场网上会议，与投资机构、来往客户保持沟通。德冠薄膜在抗疫最困难的时候，不但给客户邮寄口罩、互通视频，还把不断更新的工厂防疫方案翻译成英文供下上游工厂分享。科达洁能的党委书记一个电话接一个电话打给回家的工人，代表企业稳住员工人心。这些都是好办法。
    下一步是开拓更多通商途径，因为建立企业上下游可靠的契约关系，线下面对面不可或缺。国内商务旅行大体恢复了，国际商务往来是难点。前不久中国与韩国有协定优先商务技术往来，佛山也要尽力而为。如何率先让商务人员走出去？即使马上难成行，也要尽可能利用通讯、视频等不同手段，每家老总跟重要客户在疫情期间保持高频接触，就算不能见面喝茶，也要保持信息来往的黏度，这对佛山产业非常重要。
    还有一点，供应链的概念出现很久了，这次疫情提醒我们要更新这个概念。因为供应链也可能是一条一条的链，一旦来往受阻，可能就掉了链子。前几年讲的“互联网思维”其实最基础的是网络思维。当年美国国防部设计Internet时，出发点就是考虑战争一旦把中央通讯枢纽打掉以后，怎么还能保持通讯？那个设计思想就是仿生自然界里的网络结构，也就是建一个网状通讯体系，其中任何一条线断了，信号可以立马转到另外一条线接通，一张通讯网里的无数节点，打烂哪个也断不了通讯。你看那个蜘蛛网，断了哪根也没关系，拐一拐就爬到另外一条线上去了。
    这次疫情，加上疫情前的贸易战，提醒我们要把中国供应链按照网络思维来一个“增强版”。不仅仅是一条一条的链，而是连成网状的供应链，一条打断接另外一条，还不仅仅是“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”，而且是众多节点网状相连。
    去年我们访问华为的海思，他们实际上就是不断给自己的供应链生命线准备备胎。现有供应链好好的，也要有准备，万一断档，要有替代，要有备胎。这很值得佛山企业学习，此次疫情逼我们寻找替代，这就要有更强大的信息搜寻能力，更高水平的缔约履约本事，“吃着口里的、看着碗里的、惦着锅里的”，用网络思维重建、增强我们的供应链。所谓把商业触角伸出去，当务之急就是把供应链的触角伸出去结网。
    更长远看，要建立一个网络状的供应链，或者把供应链发展成供应网。过去还不是叫销售网？那个概念可操作，要点是任何一个节点断了都没有关系，生命力极强大，触角极灵敏，受到外部冲击后有能力重新搭上。
    准备另一手
    市场突然回来了怎么办
    最后这句话，我一直考虑是不是讲早了，但是作为不确定性的一个可能，还是把它讲出来。那就是对有些企业来说，还要准备另一手，万一市场很快回来怎么办？
    当然，现在怕没人会同意我这个看法，因为都说疫情还很严重，还可能有第二波第三波。我同意可能很严重，但同时也存在另外一种可能性，就是一旦控制了病毒，由于存量无损，市场回来很快，有没有问题？我觉得也有问题，那就是准备不足，会被同一起跑线上有准备的企业拉开很远。
    这个时候是不是全都现金为王？要打个问号。因为市场一回来，将是能力为王。现在就有已经碰到这个问题的，企业在疫情蔓延时，拿到订单但是没能力做。
    市场很快回来还带来另外一个风险，那就是这一段生意很火的企业，疫情过后需求可能断崖式下跌。从市价看口罩，供应量已经上来很快。口罩这产品，需要戴时人人都要戴，但哪天不需要戴了，谁比谁也不肯多戴一天的。常态化的需求究竟是多少？为仓库生产可不是好生意。
    所以市场一旦回来，又有一波结构变化。我们做企业的，要看清楚疫情以后会带来哪些新的、比较长远的需求。全人类遭遇这么重大一波冲击，相信会带出新技术、新产品、新需求，也许未来新的市场机会，并不限于我们现在看见的这几样热门产品。
    这是讲不确定的一种可能性，至于市场什么时候回来？不知道，靠大家的局域小“天气预报”。对这个来自疫情内生特征的可能趋势，请有条件的企业多留意。
    （本文为北京大学国家发展研究院经济学教授周其仁于佛山市工商联与南方日报共同举办的“佛山制造：疫情下的市场突围”线上研讨会的发言实录，标题为编辑所加。）