我们传统的战略逻辑，是想做什么、能做什么、可做什么，是有边界的。想做什么是初心、能做什么是资源能力，可做什么是产业环境。但是在数字时代，这三个都可以变，想做什么你可以重新定义，能做什么你可以跟别人连接，可做什么你可以跨界，你会发现有数字作为基础的时候边界全变了
    传统产业，为什么必须提升认知能力？
    我从微观的角度来谈数字化跟产业互联网之间的关系。企业组织研究中最大的挑战，就是传统企业在转型过程中，对数字经济、数字时代和数字技术难以准确理解。
    认知能力是认识客观世界、获取各种知识最重要的能力。过去，很多认知是基于经验，而且经验可以帮助我们解决问题，认知冲击没有那么大。我们经验过的事情，都可以直接判断。但是，互联网带来的最大挑战是经验没有了用武之地。对很多传统产业的认识，进入数字时代之后不一样了，这是非常大的改变。这包含五个方面的能力。
    第一，是你对言语信息的理解，也就是你要回答这个世界是什么样的，比如说进入数字时代后，我们对世界很多问题的回答是不一样的。
    第二，就是你有没有技能去回答“为什么和怎么办”的问题。
    第三，就是你的策略。你可不可以去调节或者兼顾，或者加工认知过程。当数字经济和互联网深入到每个行业的时候，它的变化完全不一样。刚才也介绍了5G和4G的根本区别，很多人可能不能完全理解这个改变到底在哪里，这就是你认知策略上的不同。
    加上态度和动作的技能，也就是说你还得能实现认知。
    我过去六年来感受最深的就是传统产业和企业的认知能力调整得不够快。我们制定出很多政策，但在传统产业中很难落实。产业互联网，是要产业自己提升认知能力；如果产业自己的认知能力不提升，那么产业互联网和技术赋能以及数字化很难嫁接进去。
    关于六个关键认知，主要是以下几个方面：
    其一，一切正转化为数据。
    以前可能是产品为核心，后来是服务为核心，再接着是技术为核心。但今天变了，是数据为核心。
    当数据为核心的时候，商业模式在变，效率也在变。为互联网企业服务一开始是侧重消费端，正是因为那是商业模式变得最快的部分。接下来是制造端，是要解决所有产业的效率问题。一切转化为数据、以数据为核心的时候，第一个变的就是你如何理解这个市场，我称之为“数据即洞察”，你了解市场不能凭自己的感觉，必须凭数据。
    比如我研究柯达为什么在2012年申请破产保护，这个当年非常领先的企业到底发生了什么。事情的转折点在2002年。2002年，数字成像技术进入这个领域，但是当时柯达产品数字化率只有20%，所以后来破产了。
    今天看中国的工业企业和传统企业，看的就是数字化的占比。我最近跟金蝶做联合研究，希望在所有的报表中有一个战略性的报表，不是看你今天的经营，而是看你在数字化率上的投入和占比是多少。这就是“数据即洞察”。
    数据即包容。今天如果企业不能够更大地去拓展你的包容性，你的链接，增强彼此的关联，你就没有办法真正理解数字带来的改变到底是什么。
    数据的应用已经无所不在。现在已经有产品可以把文本转化为手语，就是用了数字计算。这就改变了3000多万聋哑儿童跟这个世界的直接关系。因此，数字行动计划在今天就显得非常重要。如果你没有能力去做数字行动计划，你在今天可能就会离这个世界比较远。
    其二，联接比拥有更重要。
    工业企业有一个缺点，就是“必须控”，必须边界清楚，必须拥有，如果不拥有就觉得很困难。甚至包括最简单的人才，也觉得是自己的人才能用。
    但数字时代，这个认知一定要调整，这就意味着你可以理解什么叫公开、什么叫迭代、什么叫做集合智慧。从人类的运行方式到组织方式，所有做连接、共享、创新的价值，都是一步一步显现出来的。
    沈阳机床厂通过数字技术转化组织模式的实践给人以启发。我们可以把一个非常传统的企业完全更新掉。我们也可以看到海尔的转型为什么如此备受关注，就是因为它用了一个很开放的数字平台，让更多人连接在一起，形成一个非常大的联合创新；华为也在大量连接创新项目和创新机构，全面拥抱一个全链接时代。
    你要努力去链接，而不是去拥有。我们要推动更广泛的链接。
其三，可信与开放协同是关键。数字时代，最重要的是信任。如果没有安全信任作为底线，就无法实现数字化。你能不能建立命运共同体，是根本性的东西。
    7-Eleven不是互联网公司，但是成长性更强，原因是它很早迎合了今天数字时代的要求，做到了可信和开放协同，建立了命运共同体。
    另外一个是小米。小米是非常有竞争力的公司，原因在于它与开发者之间的关系。它从两个平台去集合个体、集合机构、集合智能设备。当把这些都集合起来的时候，我们就可以想象到它未来的发展；腾讯在赋能于产业互联网时，一个立场就是，它只做连接器。在这个连接器之下，连接的范围就变得非常宽广，人与人、人与商业服务、人与智能硬件都连接起来。甚至马化腾说，合作伙伴自主生长的策略是没有疆界的，大家可以感受和想象这个发展的空间和科技进步的力量。
    其四，从竞争逻辑转向共生逻辑。
    我最近一直在推“共生”这个词，原因非常简单：过去对于因为技术限制无法做的事，只能用比较优势去满足需求，获取盈利空间。今天，如果你可以把生产力要素通过技术、数字能力，让它变得空间更大、弹性更大的时候，所有的行业都可以重新定义。这就是为什么我们一定要转向共生这个逻辑，这是一个非常重要、没有输赢的概念。
    数字时代的战略转变，最重要的就是从以企业为中心转向以客户为中心。
    我们传统的战略逻辑，是想做什么、能做什么、可做什么，是有边界的。想做什么是初心、能做什么是资源能力，可做什么是产业环境。但是在数字时代，这三个都可以变，想做什么你可以重新定义，能做什么你可以跟别人连接，可做什么你可以跨界，你会发现有数字作为基础的时候边界全变了。这个变化解释了今天为什么有很多独角兽，为什么有很多可以迭代，为什么有很多新兴产业的成长速度比我们想象的快得多。
    其五，顾客主义。
    你一定要回到顾客价值这一端。数字能帮助我们真正和顾客走在一起。
    今天我们更清楚地知道人们的需求，更清楚地知道整个市场的环境，更清楚顾客需要的东西到底是什么。顾客主义的战略逻辑可以从两个维度上展开，一个是从顾客端，叫做需求派；一个是从技术端，叫做技术派。你在战略上有四种全新的选择，你可以成为一个颠覆者，也可以成为一个引领者，或者推进者，或者革新者。
    数字对于工业、对于制造业、对于传统产业的帮助可以超越所有人的想象，至少在战略上是四个维度的空间有机会。如果你愿意回到顾客端，那么基于四个方向都有机会去做。
    今天，我们一定要问自己四个问题：你知道顾客的期待是什么吗？你能给顾客带来想象吗？未来有哪些技术进步能对我们的领域产生影响？你有突破常规、应用激进技术的决心和能力吗？
    这些问题的核心就是你能不能真正回到顾客价值。
    其六，长期主义。
    今天，可能比以往更需要你有长期主义，如何在不确定中确定。过去我们一直要求你面对不确定性，但是从2019年开始，我要求你面对确定，因为不确定是基本的。在基本不确定的背景下怎么确定，就变得非常关键。
    今天，高速铁路在祖国大地飞奔，你回看整个技术的发展过程，从2004年开始确定到现在，正是不断学习跟踪先进技术的过程。当然中国中车在学习跟踪的过程中，没有放弃“我要拥有核心能力”这一长期追求。他们一路这样做，到2015年，才真正拥有核心技术。
    同时，我们一定要回归人性。只有回归人性，企业才能真正具有长期能力。华为对整个5G技术的追求，就是要推动无处不在的连接。
    范式一改变，世界也随时改变。数字时代是范式改变了，因此全世界都在变。如果我们在范式认知上没有努力、不做出改变，我们可能就真的没有机会了。
    卢梭说，人类走向迷途，不是由于无知，往往是由于自以为是。希望大家不要用工业时代的逻辑来应对数字时代。
    （作者系北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长）