15岁，他走出这片土地。追赶蜜蜂的脚步，踏着春风，他走过大江南北。30岁，他回到这片土地。拿出所有的积蓄一搏，仅仅两年，他的木器厂就做到全国第一的规模。36岁，他耕耘这片土地。他的企业因率先实现股份制而充满动能，他的常发柴油机从常州武进驶向中国的田野，直至驶往全世界60多个国家。如今，年过花甲的他，再次凝视这片土地，眼中依旧充满热望、梦想依然在田野上飘荡……
    他，是江苏常发集团有限公司董事长黄小平。从昔日养蜂人，到今朝实业家，不变的是勤劳、专注以及他对田园的眷恋。
三创“第一”，采得百花蜜的养蜂人
    黄小平说：“我们这代人创业者，是经历最丰富的一代。党的十一届三中全会关于改革开放的决策，是这代人人生的转折点，允许一部分人先富起来，才给了我们先富起来的机会，让我有机会创办如今的江苏常发集团。”
    1958年生于江苏省常州市武进区礼嘉镇，1973年，考入高中的黄小平却被迫辍学。彼时，武进区礼嘉镇的养蜂人闻名全国，黄小平便跟着大哥养蜜蜂，对外声称自己已是16岁。“养蜂人四海为家，风餐露宿。哪儿花开，我们就出现在哪儿，安营扎寨。”少年的这段艰苦的经历，磨练了黄小平的意志，也开拓了他的视野。
    放蜂期间，黄小平感受到了改革开放的春风——这便是十一届三中全会。此时，20岁的黄小平已经成为礼嘉第十养蜂场场长。“当时东北安图县土产公司的经理来收购蜂蜜，我借他的资金把养蜂人的蜂蜜收集起来再卖给他，我赚了5%的差价。这是我的第一桩生意。”
    然而，黄小平还有了新的发现--江苏造房需要大量木材，但是本地又不生产木材。走南闯北，他明白南北地域不同，木材存在着较大的差价。他决定试水木材贸易，他跑到云南、广西采购木材，贩卖到江苏。这让他赚取了人生第一桶金，成为当地第一个“万元户”。
    黄小平没有满足于贸易。1988年，黄小平拿出所有的积蓄--5万元，创办了礼嘉镇的第一家工厂--建东木器厂。建东木器厂创建初期给常州柴油机厂、武汉柴油机厂这些机械企业做木质包装箱，在黄小平悉心经营下，1990年，建东木器厂的营业额达到300多万元，短短两年多，规模就做到了常州地区第一。
    这不是黄小平的最后的一个“第一”。1990年，在保证木器厂生产不受影响的情况下，黄小平又创办了一家焊管厂。建厂初期，主要为常州蒸发器厂做配套，供应冰箱蒸发器的接头。黄小平对产品质量非常重视，两年时间，蒸发器接头的产值成为全国第一。
    但黄小平对此仍不满足，尽管市场运作良好，但他很快意识到市场容量上限的问题。“当时全国的冰箱产量在500万台左右，一根接头卖6、7元，整个市场容量算起来其实也只有3000万元左右，转型势在必行。”给常州蒸发器厂供货的经历，让他接触到蒸发器的生产流程，“我感觉生产技术也不复杂”。彼时，常州蒸发器厂的管理却不尽如意。“我认定，我自己能干得更好。”
    1991年，黄小平创办武进市南方制冷器材厂，开始上马蒸发器。经过2年的摸索和技术改造，1993年，蒸发器厂的全年产值达到近7亿元，位居同行业全国第一。
    三次跨界、三个第一，可谓“弹无虚发”。黄小平凭借敏锐的商业嗅觉和敢打敢拼的闯劲，让武进、让单一领域的中国市场认识了他。对他这只勤劳的“蜜蜂”而言，每一次新的创业经历都是宝贵的花蜜，让它的创业经历绽放出新的活力与滋味。
一发破的，创新领先时代的管理者
    回首创业之路，黄小平感慨万千：“作为民营企业，我们从一诞生就处在市场的风口浪尖。那时我就深切地体会到，唯有创新才能成功，是‘创新’，为常发提供了持久的发展动力。”
    黄小平口中的“那时”指的是1993年。随着企业规模的增大，黄小平意识到“红帽子”（企业挂靠在企集体名下）的模式，产权不明晰，对企业未来发展存在严重的隐患。经过和村委会沟通协商，1994年，黄小平开始实行企业股份制。当时企业的资产有8000万，利润有3000万，黄小平决定把股本缩小到3000万。“当年，十几位骨干每人投了有30万左右。”为了尽可能让员工骨干享受到企业发展的红利，黄小平“把私人的钱存入到银行，以便银行给他们贷款。”当年，厂子的分红是利润达到50%，“骨干员工2年时间就把贷款还上了，但是股份还是实实在在地在他们手里，直到现在。”
    摘掉“红帽子”，创造性地在团队内实行企业股份制的现代化管理制度，为黄小平未来的创业稳住了军心。也为此后2001年常发集团的成立铺平了道路，注入了抓管理、重创新的基因。
    1996年，黄小平遭遇发展天花板。蒸发器厂的市场完全依赖于冰箱，当时国内的消费水平对冰箱需求有限，黄小平预估，企业最多每年只能做到10亿元的产值。因为木器厂给常州柴油机厂供应包装箱，启发了黄小平生产柴油机的想法。当年，黄小平投入1500万资金采购设备，准备上马柴油机。“那个时候，我们蒸发器厂一年利润3000万，我有这个底气。”
    到了1997年柴油机全国订货会上，黄小平的单缸柴油机样品展出后引起了轰动。不管是外观还是技术指标，比起当时的国内龙头柴油机厂的产品毫不逊色。黄小平说，样品展出的那天现在回忆起来都是历历在目，“从早上到晚上都是经销商在订货，我们吃饭都来不及，一天的订货量达到20万台，甚至超出了我们全年的产能。”
    到了2000年，黄小平企业的柴油机产量达到了100多万台，再次登顶全国第一。2001年黄小平整合木器厂、焊管厂、制冷器材厂和柴油机厂，成立了现在的江苏常发集团。2005年常发开始涉足拖拉机、收割机、插秧机等农机设备。
    这是黄小平的第五次创业了。回忆这段经历，他说：“直到那时我才意识到零配件是永远做不大的。常发要做终端产品，做突破创新的科技产品，服务整个中国的农业。这是我对常发长远的定位。”
    常发在科研创新上的投入从来“毫不吝啬”。为保持在同行业中的领先地位，近年来，每年研发投入占产品销售收入的5%以上；陆续扩建厂房、增添设备，新配置了多条科技型生产线、装配线、测试线、烤漆线，并初步成立了技术研发中心，相继投入1亿多元资金。
    从2001年开始，常发集团相继组建江苏省企业技术中心、江苏省农业装备工程技术研究中心、企业院士工作站和国家级企业技术中心--常发研究院等科研机构。黄小平介绍，在常发研究院的团队里，实习期员工的月工资都要超过1万元——“用一流的员工、一流的技术，生产一流的产品，就这么简单。”
    每个月，集团都会召开一次“创新会议”，“我特别喜欢倾听年轻人的想法，与他们探讨，并在第一时间给予反馈意见。人要想不落伍，就应当不断否定自己，活到老，学到老。”
有舍有得，坚守制造业的企业家
    “常发从一开始就是白手起家，直到现在，从未收购过一个国企，是地地道道做实业的民营企业。”黄小平如是说。
    这样的一家企业，少了一些“捷径”，却也因此多了一份沉淀，一种温度。
    “改革开放40多年，我们企业家，作为国家政策的既得利益者，当国家真的遇到困难的时候，不能忘记企业的责任和使命。”一路走来，从早年间的帮助困难乡亲、改变村容村貌，到支援抢险救灾、拥军优属、捐资助学等社会各类公益事业，黄小平与他的常发集团，一路传递着慈善的薪火。
    在企业发展到一定规模后，常发集团2003年曾经尝试涉足房地产。回首这段经历，他感慨：“事实证明，我们这样的一家企业不应该做房地产。如果把大量的精力、资金、资源都投入到地产之中，势必对制造业的打击是十分沉重的，把制造业转型升级赚的辛苦钱全投入到一块地上面去，那么必然会影响到制造业的发展规划。我清醒地认识到：制造业才是推动国家发展的根本动力，也是企业发展的必然选择。”常发集团从2011年开始止步房地产事业，全身心投入农机制造业。
    “农机装备在西方国家仍然是非常重视的产业，美国有很多种制造业技术转让，但农机装备制造业并不在其内，国内农机装备高端领域仍然缺乏核心技术，严重依赖进口。我花了3年的时间，在国际上考察了和我们制造业相关的企业，学习国外优秀企业的优点，学习它的组织架构、人才培训、计划、营销等等。”这么做的出发点是：“我把制造业当成自己的事业来看，绝对不能单纯为了赚钱。我把制造业当成一种信念，我告诉自己，把产品做好，和国外一流行业来竞争，进而超越他们。”
    “常发的目标就是要和他们竞争，打破垄断，做中国农业的发动机。”黄小平的目标在2020年，力争实现销售收入200亿；在不久的将来，让常发农装进入全球行业前五名，成为全球一流的现代农业装备企业和农装知名品牌。确立这样一个目标，是基于对常发农装整体水平的综合评判。“经过长期的积淀，我们与世界级巨头企业的差距，已经处于历史最小时期，完全具备了参与全球农装领域新一轮技术革命和产业变革的条件。”
    企业家的最高使命是做强企业。在实际行动中，黄小平也在践行他的使命。“因为前几年‘农机下乡’提前释放市场需求，去年国内拖拉机市场下滑了30%，但是常发逆势增涨了20%”，据黄小平估测，今年，有些农机品类可能要下滑到40%，但常发仍然预计增涨30%。目前，常发农装已整装待发，筹备在泰国、印度等“一带一路”沿线国家设立海外工厂，10%的产品远销欧美、非洲、中东、东南亚等60多个国家和地区。
    “未来几年，我们目标是每年上涨35%。用三年时间，先达到国内第一。”用最优的中国农机，开垦出最美中国农村面貌--马达的“哒哒”声入梦四十余载，这首悠长的田园牧歌，他一直挚爱。