收入数量和经营质量这两类数值，对于企业来说，如同数学中坐标系的两个轴向，如何协调彼此恰当定位，是关系到企业高质量发展的一道命题。
现在就有两类不同的模式——12日下午，万科一个位于广东中山古镇的在建项目发生地下室顶板局部坍塌事故，致使工地全面停工。
    如果这只是一起偶然、局部现象，自然无须大惊小怪。但根据近日国务院安全生产委员会的通报，今年上半年全国建筑业共发生生产安全事故1732起、死亡1752人，事故总量已连续9年排在工矿商贸事故第一位。
    继“带血”煤矿之后，建筑业接演了多事故行业的角色，对此，人们也许仍难有太大的反应。但如今建筑事故已经不是小、乱、差等杂牌企业的专属“标配”，像万科、碧桂园之类的大牌公司竟然也难以“免俗”，不断染红，这就很不正常了。住建部官网事故快报显示，自2012年至2018年8月中旬，碧桂园、万科、融创、保利、中海、龙湖、华润、富力、万达等房企安全事故频发，发生事故159起，死亡195人，事故起数和死亡人数“双上升”的趋势较为明显。
    所以，一旦业内标杆企业也丧失“情怀”随波逐流，那就说明业内普遍感染了难以免疫的流行病。这个流行病是什么？
    有业内人士指出，病表是开发商急于赶工程进度，但病根是高负债、高增长模式的病根。
    大家都知道，高负债肇因于前些年房企大肆圈地扩张规模，摊子铺得越来越大，借债规模也越积越大。以上市房企为例，负债率普遍在80%以上，有的甚至超过了100%。因为欠债要按期归还，尤其是短期债务，更是迫在眉睫，所以房企就要快速拿地、快速开盘、快速回笼资金，只有这样才能完成轮回、进而开展新一轮项目；但高负债的不断积累，又导致房企下一轮融资困难。不仅是银行态度变冷惜贷减贷，而且其他融资来源也“慎”字当头。
    赶进度还存在降成本的动机。由于各地调控房价，对新盘价格实行限制，开发商的预期利润可能难以实现，于是就通过提高周转率等降成本措施来找回。有的项目原定毛坯房交付，但在房价受限价后就改建精装修房，通过“精装”概念“失之东隅，收之桑榆”。但按期交房仍要赶工期。
    赶工期能赶到什么程度？知名房企碧桂园有一个“456模式”，即拿地4个月开盘，5个月资金回笼，6个月资金再周转。为了确保意志的贯彻，碧桂园内部规定：拿地三个月开盘，有奖；超过七个月才开盘的，重罚。
    但盖房子是要遵循自然规律的，赶工期必须有限度。业内人士说，类似打地基灌浆，混凝土养护，正常的养护期要两个星期左右，冬季施工要20天以上。所以，过份地追求工程进度，往往带来的就是质量和安全隐患。
    看来，高负债、快周转模式使企业营业和销售规模出现“滚雪球”增长效应，但也难免“萝卜快了不洗泥”。再看另外一种相反的模式——
    在深圳，有这样一家房地产企业，它并不出名，而且只是一个小小新兵，与万科等大牌比很难纳入视野，但它却从来没有出现过建筑安全事故，多项经营指标也“小而精”，所以不妨掉转目光瞄两眼。
    这家企业是华联发展集团。80年代初，它作为纺织行业对外开放的“窗口”落户深圳。从九十年代起，企业先后经历了从繁华到衰落、从衰落到挣扎、从挣扎到突围、从左冲右撞的“垓下之围”、到最终走出一条破围而出的“乌江之渡”的漫长历程。这个渡口是房地产行业。全面进入房地产行业的华联，作为一名新兵，它并没有象融创那样大举借债和到处买买买，没有类似碧桂园那样的“十面出兵”、“天女散花”，而是进出适度，稳扎稳打。其结果是，乍看起来一个小个头公司，资产近150亿元，营业额不过55亿元，但活得很“健康”：净资产74亿元，负债率却只有50%（旗下上市公司华联控股负债率只有42%），净利润13亿元；华联控股对股东很慷慨， 净利润分红率达到42.3%；盖好的房子不是一卖了之，为卖而盖，而是大量自持，长久经营，自营物业面积达到60万平方米规模；等等。
    可以想像，华联这个新兵在步入市场伊始，如果也学融创大力四处扩张、学碧桂园“三班倒”高速周转，那么它的资产规模和收入增速也会出现“滚雪球”一样眩目华丽。但也许会事故不断。对社会而言，不断的人身伤亡事故，与时代主旋律格格不入；对企业而言，高负债、大扩张模式在经济环境变化后就出现了种种不适应症状，一旦企业靠高周转维持局面，质量保证的弦就会越绷越紧，安全冗余空间越来越窄。
    当然，笔者将华联发展集团的案例与上述众多领头企业做对比，并不意味着对不同模式的完全肯定或者否定。强调质量不意味否定数量的基础作用，不等于漠视上述企业的巨大成就；而华联在数量发展方面，究竟是恰如其分还是有所保守，于笔者而言也未可知。但将两种不同路径、不同模式提供公众研究分析，探讨企业如何走高质量发展道路，应该是有必要的。