怎样做好新零售，让这一工具发挥最大效应？笔者认为，在成本可控的情况下，嵌入一切可让效率更高、消费者更满意的因素、环节和手段。简言之，即O2O（线上线下结合）。用知萌咨询机构创始人兼CEO肖明超的观点，即“消费者需要的新零售并不只是一个概念，而是更好的消费体验”，新零售的最终落地还需虚拟平台和实体服务相结合
    新零售究竟是什么？简而言之，一种手段、一个工具、一种服务。
    自2012年至今，中国多地出现关店大潮：沃尔玛中国区2012年关闭门店5家，此后两年内又关了31家；人人乐2012年、2014年分别关了8家、18家。2015年后，大潮更是汹涌澎湃、浪遏飞舟，如联华超市2015年净关408家，2016年净关265家，2017年净关197家；百丽、达芙妮则分别在2016-2017年，净关276家、1562家……有人因此惊呼，传统零售企业在角逐门店“冠（关）军”。
    有意思的是，在7月31日举办的天猫新零售公开课中，天猫新零售事业部总经理叶国晖透露，相比2017年，今年“6·18”的智慧门店的交易额增长了3.3倍。在新零售的带动下，约有7000万人在线下参与了“6·18”。
    两相对比，电商、新零售成为谋杀实体零售店的罪魁祸首的论调很容易形成。在笔者看来，这样的逻辑无异于把女人视为祸国殃民的“红颜祸水”的论调一样荒谬。即便真有关，那也只是外因。“千里长堤，溃于蚁穴”，如果中国那些倒下的实体店个个像日本同行那样（日本全渠道零售公司，线上店占比8%，线下占比90%以上），自身建设足够坚实、效率足够高，服务足够人性化，任新零售的蚁群如何挖掘，恐怕也是稳如泰山、岿然不动的。所以，新零售只是改良、改善了传统零售，不但没有革它的命，反而让它变得更好了。
    怎样做好新零售，让这一工具发挥最大效应？笔者认为，在成本可控的情况下，嵌入一切可让效率更高、消费者更满意的因素、环节和手段。简言之，即O2O（线上线下结合）。用知萌咨询机构创始人兼CEO肖明超的观点，即“消费者需要的新零售并不只是一个概念，而是更好的消费体验”，新零售的最终落地还需虚拟平台和实体服务相结合。
    一切不以效益为目的的效率都是耍流氓。根据J.D.Power2018中国汽车销售满意度研究（SSI），18%的消费者在未进店前就已流失；44%的消费者还未真正与销售代表交流前就已流失。因此从行业整体水平来看，流失率呈上升趋势。而深知在短期甚至很长一段时间内难以颠覆传统经销商的电商平台们，纷纷祭出“赋能”的大杀器，涉足汽车新零售领域。“天猫汽车并不是传统汽车经销商的终结者。”天猫汽车事业部整车总经理顾万国表示，“天猫汽车将以技术和数据为驱动，以阿里平台作为后盾，目的在于为汽车4S店赋能，帮助他们提高营销效率，实现数字化经营，共同开展在汽车新零售领域的探索和实践。”
    此外，上汽、一汽大众等传统整车企业也在积极尝试新零售。威马汽车联合创始人兼战略规划副总裁陆斌这样定义新零售：“将传统零售的‘货、场、人’转变为‘人、货、场’，人在哪儿，我们就去哪儿；用户要什么，我们就做什么。然后根据用户需求和使用场景提供产品和服务。”
    盒马鲜生虽然被诟病为“四不像”，但它无论是效率还是效益，都足以震撼零售界：不但短时间内就实现了盈利，而且坪效是普通超市的3到5倍；小米之家虽然是后起之秀，但坪效也做到了27万/平米；传统的五芳斋引入新零售模式后，其无人智慧餐厅营业额一举提升了40%。做企业往往是跑马拉松，虽然现在断言新零售可以拯救传统零售这还为时过早，但把新零售做好这件事情，本身就意味着效率与效益的双丰收。
    2016年8月，中国首个无人便利店缤果盒子现身广东，而后亚马逊推出了AmazonGo。紧接着，阿里鼓捣出了“淘咖啡”。一时间，全国有五十余个无人便利店项目试点。后来怎样呢？虽然“理想很丰满，但现实很骨感”。
    笔者在郑州某超市拍摄了阿里巴巴研发的新零售支付设备。尽管该设备的出现，取消了收银员岗位，为商超老板省了一笔钱，但由于利益关系，该设备仅支持支付宝支付，其他拥有微信支付、信用卡及现金的消费者只能干瞪眼、继续排队；更要命的是，该设备一字摆开，人少时尚可应付。一旦人多，消费者排长队的情景仍将再现，谈何拥有“良好体验”？体验不好，还想把消费者引进店，可能吗？
    另外由于失窃问题，该设备不得不配备一名“监督”。与其这样，何不继续保留人工收银岗位呢？这样的超市，能称为“无人超市”吗？
    怎样做好新零售？笔者认为，应从以下几点进行构思：
    先以人为本。北大国发院管理学教授陈春花曾讲过，管理的目的是激活人。新零售既然是新服务，其目的应该是激活人。
    首先，激活消费者，让他们愿意到店。
    不好停车？好，从停车场就开始为你服务。大型超市一般都有地下停车场，加装一些驻泊传感器，自动引导车主入位，同时通过技术手段把车主信息适时传递给商超迎宾，在入口做好迎接准备。小小的改进，却能让消费者惊艳不已。
    目前，我国服务消费占居民消费比重已超40%。商超、购物中心、大卖场等快消品机构都是服务型企业，如今，不少服务型企业都已引入了“峰－终”规则。商超的“峰－终”体验，无怪乎购物过程和支付过程，也可以借助新零售解决。对此，笔者的设想是这样的：借助一款设备，姑且叫“O2O商超终端支付系统”，把本属收银员称重、扫码等方面的工作转移给消费者，使之在选定商品后即完成称重、扫码，系统则自动生成订单二维码用于扫码支付或网银支付。消磁器与自助缴费机相邻，用于对完成支付的商品进行消磁处理；称重防盗模块与消磁器为一体，称重同时即可完成消磁处理；可扫描识别订单二维码，将实际商品重量与订单中的商品重量对比，可以语音提示等功能，防止商品在扫码时被遗漏。
    这样既充分利用了消费者寻觅商品的“闲置时间”，又改变了目前商超效率低下的传统人工收银方式，刺激了消费者的购物热情，节约了消费者排队等待支付的时间，提高了商超工作效率，降低了商超人工等运维成本。
    其次，激活会员。笔者调查后发现，从沃尔玛到大润发，再到卜蜂莲花、王府井，无一例外存在一个普遍性问题：没有激活会员。这些超市的会员，其体系仅限于发发卡、积积分、兑兑奖，绝大多数的商超数据仅限于终端销售数据，相当缺乏与消费者的信息互动，对商超经营品牌起的积极作用几乎为零。
    数据即是资源，就可以转化，就像马云说的那样，“一切业务数据化，一切数据业务化”。怎么转化？依然可以通过新零售来实现服务增值，把会员变成“可以运营的资产”，如“O2O商超终端支付系统”可自动记录、存储、上传消费者所购商品种类、数量等数据，定期以短信等方式向消费者发送营养健康等相关大数据报告。
    相关商家则可通过该过程把打折（团购GroupOn）、广告信息、服务（预定Opentable、消费者行为大数据分析）等信息，精准推送给线下用户，亦可同步推送入网，将更多的线上用户转换为线下客户。
    如此这般，线下资源即可用线上途径揽客，消费者亦可用线上来筛选、订制营养大数据等服务，真正实现“O2O三宝”：线上、线下，一起搞。
    可以说，这样的新零售方式，在满足国人基本购买欲的同时，也为购物过程注入了社交基因，妙趣横生。更使商超老板省了成本、消费者省了时间，可谓一举多得。甚至，只要商超老板想，都可以随时随地将据为己有的会员进行“在线化”，也无需知晓会员是否在店，商家都可通过网络对其进行信息触达、广告推送，甚至通过大数据分析，针对不同会员提供差异化的权益和个性化的服务。