我们在2000年以后就没有再去投入生产型的企业，中国的纺织行业可以说100%都尝试过做衣服，最后做成品牌做成连锁的一家都没有，只有海澜之家成功了，而且成为了这个行业的龙头。
    经历了10几年的转型发展，我觉得一个生产制造型企业要想向管理型企业向终端发展，前面是生产型，终端是服务型，看起来是一个行业，其实是两个行业，完全是不同的，一个是对公的，一个是对私的，一个是销售目的的完成，一个业务是服务终端产品界限的一个过程。
    海澜之家的成功转型主要是商业模式的创新，商业模式的创新从表面上看是模式的创新，其实它不下于一个重要科技的发现和成功。一个商业模式的成功可以改变一个行业的业态，目前我们海澜之家去年完成的营业收入和利税总额在行业里面是遥遥领先的。我们去年的利润是30亿元，国内行业上市公司前10名，我们一家可以覆盖后面9名。为什么有这么大的差距呢？传统产业要做的不传统，只有颠覆它的模式，从根本上、格局上改变，你才可能在发展当中脱颖而出，而且让后面追赶你的人和模仿你的人在短期内很难超越。
    我们跟业内第二名的差距有8到10年的时间，这8到10年的时间，我们不是原地踏步，我们还是在上升的。除了自身的品牌发展，还有品牌家族的集团军，我们希望5到6年以后，海澜的利税能够上涨，8到10年海澜之家的利润能够到100亿元，我们现在的市值不到500亿元，我们还有很大的提升空间。我们希望江苏的企业走向全国、走向国际，我们有这个责任和义务，我们会把这个服装品牌在中国稳住龙头老大的地位，同时向国际进军。