如何在“趋优消费”以及“趋低消费”的大背景下，通过大数据、人工智能等技术手段记录数据以备用于交叉销售、升级销售、衍生销售二手转卖、租赁监控以及产品研发，塑造人性化品牌认知，全链条为消费者深度服务，正在逐渐成为零售行业各大巨头乃至中小型创业公司的奋斗目标。
    关于新零售的研讨，已经不再是“靠谱不靠谱”的问题，而是“变革不变革”的问题了。在2017阿里巴巴投资者大会上，马云针对新零售的发声，就是要做这样一件事情。他说，新零售的核心是从向消费者销售商品转向服务消费者，电商与传统零售合作得越好，对消费者越有利，是一件皆大欢喜的事情。
    但很多时候，变革的进展并不以人的意志为转移。
    此次顺丰之所以与菜鸟物流引发冲突，正是因为变革之中还有许多利益问题需要协调沟通，线上线下想要整合，还需要共同把蛋糕做大，而非“零和游戏”。
    当人们走过熟悉的商业街，或许会发现不少店铺都已经“关门大吉”，仅剩下几家小吃店，并且在显眼位置挂上了各类外卖餐饮电商的标识，而在店里等待打包送餐的各路“送餐快递员”，甚至比食客还多——这就不是一个好的现象。
    当快递服务价格的成本普遍在8至10元一件，但平台通过整体压价，平均每件都不超过5块，最终受伤的还是快递企业自身，一片红海——这也不是一个可以持续的模式。
    所以电商平台一直在想方设法化解这些矛盾，这些矛盾的解决也成为推动企业持续发展的动力。
    阵营化则是巨头们布局新零售的杀手锏。通过近年来的一系列股权收购、战略投资，目前已经逐渐形成了阿里系（百联、苏宁、银泰、三江购物、易果生鲜、盒马生鲜等）、京东系（沃尔玛、京东到家达达、永辉、天天果园等）、万达系（万达购物中心、飞凡、新华百货、步步高、五洲国际等）三大主要阵营。此外，类似于小米＋顺为资本的生态模式也在运用到更多的领域：以强势终端产品切入，配合资本投资的相关产品，通过同样的操作系统、云平台互动。
    中小企业同样拥有在此轮变革中腾飞的机会，他们通过技术服务能力，已经与传统渠道商家形成了另一层意义上的联盟。
    对于合作商家，中小型技术服务商首先会把传统渠道商家的成本结构进行优化计算并进行点位盈利能力评估——这个位置、当前客流量下，是否适合某一形态开店。其次，除了卖实物商品外，电商类商品乃至电影票、会员卡、折扣券等虚拟商品也可以在线下的甘来智能微超完成后续交易，为经营者做强线上能力。第三，商家所有的决策，如某两件商品的买赠捆绑销售活动，只要经营者在手机端简单地做一个配置，需要生效时会自动生效，并预设截止时间时自动停止，中间信息收集和决策执行的过程都没有人参与。
    此外，目前人脸识别建档的成本，也已经降到一个比较低、可接受的情况——每次识别一两毛钱。从回报率看，卖奢侈品包的商家可能一次购买促成两三万元，而便利店可能最多消费15元，但便利店里消费15元可能有3元毛利，所以一两毛的成本在这个毛利中也只是很小的部分，但是如果能帮商家的生意提高0.5元，回报实际上就来了。