乐视危机正持续发酵，最新动态是乐视汽车6亿美元融资风波和乐视汽车工厂所在地美国内华达州财长“希望乐视不要再提建厂”，他还称乐视造车“已经支离破碎”。
    至少在大上周，贾跃亭还不认为乐视身处危机，他认为2014年是乐视历史上最艰难的一年，是一场“大磨难”，而现在是乐视主动“刹车检修”。
    这是对的，从政治经济的角度，但从商业的角度，恰恰相反。
    从外购版权的内容播出平台乐视网，到影业、体育等自制+外购并举的内容产出基地，到电视机、手机等内容应用终端，到作为技术支持方的乐视云，乐视生态圈确实已在产生协同效应，并有可能产生多重叠加的聚变式协同效应，用贾跃亭的话就是“生态化反”。
    但乐视生态圈的最大问题是，迄今这仍是一个人工生态圈而非自然生态圈。上述乐视业务，除乐视网的广告业务和会员服务业务等少数业务外，其它业务的净现金流均为负数，运营经费靠外部融资支持，融资又靠乐视网股价和对乐视生态故事的信心支持。而乐视的硬件免费或者补贴销售模式，又注定了其硬件业务的现金流不可能为正。与此同时，影业也是一个高投入和高波动的行业，体育则正处大把烧钱的版权采买期。
    就在乐视刚刚度过2014年的大劫、资金链紧绷、生态故事已现漏洞之际，贾跃亭却不顾乐视所有高管的反对，大举进军汽车业。根据贾跃亭接受腾讯科技的专访和乐视内部流出的数字，贾跃亭个人投资加上10.8亿美元外部融资，乐视已在汽车业务上投入150亿-160亿人民币，2016年至2022年还将投入79亿美元。
    考虑汇率变动，79亿美元约合530亿-550亿人民币，而整个乐视体系只有乐视网有稳定利润，2015年实现5.73亿人民币净利润，这意味着这笔巨款几乎全靠外部融资支持。此外，看不到汽车与乐视其它业务有明显的协同效应，乐视在电动汽车和智能汽车上完全没有经验，相关知识和技术积累也非常有限。
    乐视危机爆发后，有媒体将贾跃亭与唐万新相提并论。从扩张之快之广的角度、从实力和野心不匹配的角度，1997-2004年的德隆故事的确是国内最接近乐视的案例。唐万新的宏大叙事是产融结合，金融先导、产业整合，打造跨国经营的民营金融混业集团。7年间，德隆控制了银行、证券、信托、保险、金融租赁等十余家金融机构、包括5家上市公司在内的上百家实业公司、横跨食品饮料、汽配、电工、水泥等多个行业。
    2004年4月，德隆系上市公司股价暴跌，债权人挤兑，德隆帝国崩塌。次年的庭审记录显示，德隆系7年间融资630亿元，其中170亿是实业侧的银行贷款，460亿是金融侧的委托理财，超过100亿融资不知所终。2006年4月，唐万新以非法吸收公众存款罪和操纵证券市场价格罪获刑8年。
    德隆的故事发生在世纪之交，但仍然属于传统经济范畴。唐万新狂写兴衰史的那几年，勃兴的互联网已经催生了新经济，2010年后席卷世界的移动互联网和社交媒体又催生了粉丝经济，与此同时资本由稀缺走向过剩，制造环节更是高度外包化。这使新世纪的企业发展与工业经济时代大不相同，在新兴行业尤其如此。创业家们借助资本市场，可以在短时间内聚集巨额资本，把自己的技术和商业模式创新转化为商业成果，从而大大缩短发展历程。美国的亚马逊、谷歌、脸书，国内的BAT，均是如此。乐视也是新经济的产物。
    2014年初，贾跃亭就意识到乐视的组织问题和管理问题，宣布2014年要落实生态型组织变革。近3年过去，贾跃亭在公开信中再次宣布组织能力是乐视短板，乐视要启动组织变革，“人力资源部会正式公布具体的生态型组织架构进化方案。”这一事实说明，不惜一切代价找到运营高手，而非资本高手，这才是乐视第二阶段的正确开端。