联想集团有限公司董事局名誉主席、联想集团高级顾问柳传志在联想的办公室里摆的书有点儿少，不像很多企业家的办公室里书多得堪比小型图书馆，就这样，他还说：“这里的书大都是摆样子，常看的书主要在家里面，我不怎么太看很严肃的关于管理的书，认真读的也就是几本像《基业长青》《再造宏碁》等，看得多的还是传记体、小说。”
    听的人觉得有点儿不可置信，可这确实就是中国教父级的企业家柳传志。他告诉记者，国外很多管理的书翻译过来后读起来比较费劲，自己更喜欢从传记小说里头，哪儿有营养就吸取哪一点，然后结合企业或项目的实际情况，形成自己的一套管理思想。
    对于联想的愿景，柳传志在联想控股官网上的董事长致辞里说道，要在多个行业拥有领先企业。
    这一愿景随着联想集团在30多年的发展历程中，不断内升出一种生生不息的机制、不断裂变出新的业务，从一个实体型的企业发展成为一个控股型的多元化投资集团模式，有了更多的可能性和开放性。
    但在已经71岁的柳传志看来，联想的万里长征还只走完了第一步，虽然在第一阶段，跑得比较快，超过了很多竞争对手，但是离前面真正强大的对手还是有很大距离，未来发展的前景很广阔但不确定性也很大。
    定目标如登山
    联想控股创立于1984年，一直到2000年，它还只是在单一IT领域发展。直到2001年开始，联想系企业组织结构进行调整，联想控股成为联想集团的母公司，是联想集团的单一大股东；此后，联想控股逐渐成长为一家多元化的投资控股公司，包括“实业”和“投资”两个板块。
    柳传志对媒体表示，一个企业本身确实有大有小，你要想让这个企业能够持续地发展，有盈利地发展，那就要有一个不断提高的目标，“一个创业者拿到了融资上市你以为这就成功了，但是如果你没有不断调高目标，没有跟随环境变化而变化，其实是走不远的，十年二十年很可能就没了。”
    20世纪80年代联想初创时，把做出中国自己的PC作为一个很高的目标来追求，但放眼环视时，柳传志发现不是只有日本企业的技术能跟欧美公司抗衡一下，当时台湾地区也在生产占全球百分之二三十的键盘，后来还有百分之二三十的软驱。他深感过去手脚被束缚了的同时，也为其后来全力支持杨元庆开拓海外市场、推动联想多元化提供了启发。
    “并购IBM的决定在当时并不被看好，大多数朋友包括家人都认为太冒险了，但反复权衡了解后，我相信搏一把可以有五成胜算，万一不行，提前部署的其他多元化业务也会逐渐起来的。”柳传志说，就这样又一次提高了企业的目标，同时开始做投资新的领域，进入多个行业，就又有了新的愿景和目标，有点儿像登山，登上一座高峰后会发现还有更高的。他开玩笑地说：“这个过程就像在不断攀登中身体更强壮了，就会想再往上登，而不是一开始还没任何准备，身体还很羸弱，就想往珠穆朗玛峰顶上登，那肯定不成的。”
    为何联想长青
    在企业界，柳传志的“管理三要素”被很多人推崇，一方面是其在实际管理中摸索总结出来的经验，而非照搬学界的管理学理论；另一方面，他的管理思想也是一个在干中学、边干边总结的过程。
    柳传志有句话“要把嘴皮子磨热了再做”在联想内部几乎所有人一听就懂，原因何在？他解释说，如果自己说的想法受到人家反驳，这个反驳的过程就要再重新思考一下，每一次被反驳后，都要回去总结思考，经过几轮打磨下来再去做决定，可以避免很多决策失误。“所以我觉得去想事儿本身，应该是一个企业家必须具备的能力，不然你会完全沉陷于事务之中，永远忙得找不着北。”
    所以，在联想的企业文化里面，不仅是价值观，方法论也是一个重要的内容。例如柳传志会考量参加的某一个会议或在战略中做的某件事，是否符合总的目的，确定后他就会沿着总的目的不停地边做边进行总结，逐渐形成总结的习惯。
    “我读唐浩明的小说《曾国藩》时，发现他也有这个特点，打完仗后都要点上一炷香，慢慢在那坐着静思，没说他具体静思的是什么，但是我想他应该静思整个的过程。在必然王国中把事想得比较明白了，你就会进入一个自由王国的状况。”柳传志说，很多事情不能随便做决定，底线很重要，要实现目标并不是一定要走捷径，捷径说不定就淹死了，要坚持底线的同时顺势而为，当这个底线又不能越过，目标又不能实现的时候，宁可按着别乱动。
    “没有家族的家族企业”
    2015年4月联想控股向港交所提交的材料显示，联想控股的收益从2012年的2263亿元增至2014年的2894亿元，年复合增长率为13.1%。公司的权益持有人应占利润从2012年的22亿元增至2014年的41亿元，年复合增长率为34.8%。而公司的总资产从截至2012年12月31日的1979亿元增至截至2014年12月31日的2890亿元，年复合增长率为20.8%。
    有业内人士评价，联想控股多方面投资，包括布局的消费、健康等都是未来投资的热点领域，不管是短期市场概念还是比较长远的价值投资，都会为联想形成结构化支撑。
    而这一局面的形成，很大程度上源于柳传志在信任、全力支持杨元庆等人接手核心业务的同时，自己能够不断抽身去做新的事情。
    他回顾说：“大概1998年，杨元庆领导着联想自己的品牌机在运作，当我把香港的问题解决后，其实就可以腾出手来接手他这一块，但是我觉得杨元庆做得挺好，我再做也不过如此，那就努力支持着杨元庆再往前做，我又去开创了新的业务，联想更加多元化了，杨元庆的根基也就更深，将来真的往前打的时候也可以毫无顾忌。”
    在2015年6月的采访中，柳传志曾把联想控股上市比作联想向“百年老店”进发的一个重要的里程碑。他透露，联想控股上市后，主要有三个战略方向：第一是投资与实业双轮驱动；第二是在某些行业里，要通过投资形成领先的核心企业；第三要密切注视未来引领的行业，以免错过机会。
    这三个战略方向无疑与其愿景是吻合的。柳传志表示，希望企业能够做得更大更长远，能够代代相传，做个百年老店，那也意味着只能做没有家族的家族企业，因此培养年轻人，让他们能接上来，这是发自内心的意愿。
    而人才的培养，柳传志认为更多时候是一种双向选择，首先是价值观的认同。“他们也得认同我的价值观，而且认同我真的是按这个价值观在做事，”柳传志说，“比如说我不想进富豪榜，因为企业家本身之所以更容易积攒财富，是因为一个特殊的优势，他能够由他来掌握利润的分配，我就希望在第一次分配之中能够尽量地让有能力的人多分一些，而所有的人也都能够撒上胡椒面最起码。”
    然后在工作中的实际配合，首先要看这个人说话实在不实在，做的事情是不是确实是脚踏实地的，然后就是目标、追求，“有无数的事情可以考验、可以观察。”
    全力支持接任者的工作，但当企业面对恶劣情况时，作为创始人是否要再次出山？这个问题在中原地产创始人施永青、宏碁创始人施振荣、携程创始人梁建章等企业家身上，都是肯定的答案。
    2004年联想收购IBM全球PC业务时，出现了一段波折，柳传志也选择了再次出山。“业务问题杨元庆处理得非常好，他的能力在业务上比做CEO的那个美国人的看法更正确，但是怎么能够让那些董事信任杨元庆，主要还是中国人跟美国人的关系问题，就是文化磨合的问题，这点杨元庆处理起来会有困难。那么如果我能够把这些事处理好，那就全力支持杨元庆，支持让杨元庆能把那些美国人吸引住，虽然我未必对吸引外国人那么有经验，但是这些事我能想得比较通透。”柳传志说。