并非毕业于最顶尖名校，但在他进入国际“四大”会计师事务所之首的普华永道短短10年之后，一跃而成为其年轻的、晋升较快的本土主管合伙人；凭借着对企业并购问题的洞察和远见，他与志同道合者一起，为推动中国并购行业的更好发展而不遗余力。他就是中国并购公会国际委员会委员、普华永道中国北方区企业并购服务部主管合伙人钱立强。他之所以能赢得事业上的成功，除了他所说的“幸运”外，其实更多地是凭借着一种持之以恒、久久为功的韧劲。
    从职场新人到合伙人
    1995年，钱立强从北方交通大学本科毕业以后，一心想进入精英荟萃的国际会计师事务所，当时称为“六大”。那个时候并没有校园招聘，于是他像大海捞针一样，给北京各大写字楼的前台打电话，执着地一个一个寻找这6家公司，并要到人力资源部的电话，得到了面试的机会。结果，面试了4家，4家都通过了。最后，离家最近的普华成为钱立强的选择，从而开启了他在普华永道7年审计、13年并购，长达20年的职业生涯。
    作为一名初入职场的新人，钱立强“笨笨的”，什么都不会，英文也不过硬。他甚至曾一度以专业人员的身份坐过打字室，负责录入等这样一些简单的工作。比较下近些年新入职同事的良好资历，钱立强觉得当初的自己很幸运，因为在第二年他遇到了一位很好的导师TaraSmith——一位来自美国普华纽约办公室的审计高级经理，带领他完成了一系列重要的项目。这些项目首先是“艰苦”的国有企业上市审计，不仅仅是外围工作环境，而且技术要求高，时间要求紧迫。20年前的国企刚刚面临海外上市的机会，对于国际会计师事务所的工作并不了解，会计处理与国际准则也不一样，与中介机构的配合存在问题，即使是团队内部也常会有工作协调不到位的情况，沟通起来颇为困难，时常面临矛盾和冲突。在每个项目持续几个月的时间里，钱立强常常白天黑夜连轴转，通宵达旦成为家常便饭。由于经验落后于同事们，他还要经常给同级人打下手，这无论对于体力还是心理而言无疑都是一个很大的挑战。
    除了国企上市，钱立强还服务了一些全球数一数二的美国跨国公司，办公室高大上，管理运行十分专业，然而要求也是极其严苛的，只要出了一丁点的问题，就会招来投诉，从而拖累整个团队。尽管面临各种挑战和考验，初出茅庐的钱立强却丝毫不惧辛苦，埋头苦干、坚持不懈。回想起当初艰苦的岁月，钱立强特别感激那位坚持任用自己的高级经理对自己的信任和严格要求，更感谢普华的“教导”文化：在普华，团队是一个整体，团队负责人有责任在保证为客户提供良好服务的同时，教会每一个人如何做好项目。
    就这样，在进入普华的第二年，钱立强在技术和语言上都取得了很大突破，职业素质大大提升。很快，他迎来了职业生涯的第一次惊喜：跳级升职。
    当然，跳级之后，更大的压力扑面而来。从项目团队成员，钱立强变化的项目团队的现场负责人，要领导的人是原来同级的人，而原来的领导变成为同级的“竞争者”。与跳级随之而来的是更高的期望值。因为已经习惯于受挫，便再无畏惧。钱立强凭借着这种坚忍，坚持了下来。在某个项目完成后，一个团队成员对他说了一句玩笑话：“跟你比，我们都是猪”。同事们对他的信服溢于言表。此后，他再次实现了跳级晋升经理。
    就在钱立强顶着“明星经理”的光环实现了职业生涯的又一次飞跃的时候，他选择离开审计部，转入并购部，从头开始，回到原点。之所以放弃驾轻就熟的审计部，是因为“七年之痒”，他觉得自己的职业生涯需要一个突破口。从零开始，困难是可想而知的。但是，有了之前的经历，这些压力对钱立强而言都成为催人奋进的动力。他感谢那些始终支持和批评自己的人，各种支持和批评可能转化为项目上或温和的或强势的要求，促使他不断地突破自己。
    2003年，由于表现出色，钱立强被选入参加普华永道全球领导才能培训项目，他是第一个参加这个项目的中国人，这也是他第一次出国。在这个为期6个月的项目中，每个大洲或地区会选派一个员工参加。培训结束后，钱立强身上那种无论遇到何种难题都能乐观面对的特质给该项目的领导人留下了深刻的印象。钱立强更加深刻地认识到，要以全新的视角、创造性的思维看待周遭事物，也体会到在不同文化相互融合的背景下应该如何工作，如何更好地实现团队合作。
    人生没有永远的一帆风顺。在做并购部业务总监时，钱立强留级了。他还清楚地记得那是一个大年三十的下午，他接到了这样一个意外的通知，理由是所做的小项目不够多。在普华，留级是一个不小的挫折，很多人接受不了便离开了。但是，在一瞬间的沮丧过后，钱立强很快地调整好自己的心态。他觉得，做自己，水到渠成就好，依旧踏踏实实做事。
    6个月后，合伙人告知他，“去年一年证明你不仅技术过关，而且心理成熟，我们相信你会成为合伙人的一部分。”就这样，胜而不骄、败而不怨的钱立强在次年的夏天晋升为一名合伙人，而且是北京咨询部的第一个中国籍合伙人。回顾过往，钱立强觉得在普华的这一路改变了自己。每一次变化都从零点开始，甚至是负起点，然后向更高处起跑。
    做并购市场的推动者
    作为国际四大会计师事务所之一的普华永道，在中国并购市场的发展中扮演了重要角色。它在国际会计师事务所中最早在中国将并购作为独立的专业部门，同时也是最早将并购部人员本土化的。钱立强认为，现在看来，当时普华永道给中国员工更多的工作支持是很有前瞻性的。并购部成立至今，团队无论在技术上还是在规模上都是非常领先的，而且团队的中国本土合伙人和员工一直扮演着业务核心的角色。
    10年前，当全国工商联直属商会中国并购公会酝酿发起时，恰逢普华永道拿下中国2008年奥委会财务顾问的资格。市场最大、最专业、在本土合伙人投入最多的普华永道自然而然地成为发起会员，也是“四大”中唯一的一个。此后，普华永道举公司之力，为公会做出了很多贡献。而钱立强也成为中国并购公会的个人会员。身为中国并购公会的海外并购部委员，他付出了不少时间和精力。除了负责培训等日常工作以外，他还做了两项重要工作：一是参与编写中国并购行业行为准则。另外，顺应中国并购公会领头成立亚洲并购协会，钱立强在韩国分会成立的过程中也担当了重要角色。
    由于编写准则涉及到法律、税务、资产评估、尽职调查、审计等多方面的知识，普华永道至少有四个部门参与其中。尽管准则本身并不是法律文件，但它的编写却给予并购行业很多参考，既普及了行业相关知识，也给试水并购的中国企业很多启蒙和指导，具有很强的普遍意义。
    这些本职工作之外的事情无疑会牵扯不少精力。但在钱立强看来，这种社会组织都是非盈利性的，组织中的人员都有本职工作，所以日常活动的执行都是靠大家的自觉和对事业的坚持来完成的，也就没有什么负担和压力，完全是凭着兴趣和向往去做。同时，这些社会组织对行业具有启蒙和指导的作用，成为行业领袖的企业也有责任和义务扩大影响，领导行业的发展。不同于跨国企业的制度化和流程化，非盈利性组织有自己独特的管理模式，但仍能运行得很规范，凭的是志同道合产生的默契，这也给钱立强的管理理念带来了很大启发。
    中国企业的海外并购近些年一直是热议的话题。钱立强认为，在并购过程中，企业既需要与专业服务机构积极合作，听取专业机构的专业意见，同时也要对整个项目有自己的抉择和思考，并在实施过程中有效力。如今，专业服务机构在中国企业并购中发挥的作用愈来愈重要。“我觉得，专业服务机构的作用还没有完全发挥出来，特别是国内的业务。无论是专业服务机构的数量还是质量，整体来说都不够。”钱立强说。
    通过多年的观察，钱立强发现，中国企业家比较喜欢事必躬新，自己能做的就不会外包，而海外企业在经营管理上与专业服务机构合作较多，在并购上尤其如此。这反映了在国外成熟市场经济环境中，信息的透明化、流程的透明化和互相之间的信任程度比较高。而中国人亲力亲为的做事风格，也反映了很多机制还不成熟和安全感的不足。这也正在不断改善。
    对于眼下，钱立强很感谢生活、工作给予了自己很多。工作的繁忙并未影响他成为一名好父亲，他认为，人既不要把家庭看作工作的负担，也不要把工作看成家庭的负担。对于未来，钱立强相信，自己应该会在普华退休。刚进普华的时候他听说有两个口号：“我们和客户一起成长”“发展人比发展业务更加重要”，“这样的理念一直在引领着我们，普华永道起到了很好的行业领导和领先思维的传播作用。虽然普华是盈利性机构，但是我们从事的一些项目主要是为了扩大专业服务的影响，促使行业的发展，和客户一起成长。”