鑫源集团29年“破壁”之路：以实业立根基，凭定力向全球

    
    1997年，一个20多岁的重庆合川青年，揣着7000元，从合川来到重庆主城。29年后，他创立的东方鑫源集团（简称“鑫源”），已成长为一家覆盖汽车、高端摩托车、智能户外装备三大核心业务，并涉足金融服务、智慧出行、体育文化等多个领域的大型综合集团。横跨亚欧，布局重庆涪陵区、高新区、九龙坡区，以及国外的越南、意大利等多个产业制造基地，拥有超过2000个销售与服务网点，产品畅销全球150多个国家和地区。
    2026年初，鑫源汽车发布“向上而生”品牌战略，明确提出不再延续行业常见的跟随策略，而是定位为“智能新能源多功能车全球领导者”。同期，鑫源宣布将有序开放股权，引入在技术、供应链、全球渠道等领域具备协同价值的战略伙伴。鑫源的转型，不仅是一家企业的自我进化，更是中国民营制造业在新时代背景下探索高质量发展路径的一个缩影。
不跟风，做细分赛道的全球领导者
    “向上而生，是鑫源汽车基于29年制造业积淀做出的战略选择，而非短期市场口号。”东方鑫源集团有限公司董事长龚大兴反复谈道。
    2026年初，鑫源汽车发布“向上而生”品牌战略，明确提出做“智能新能源多功能车全球领导者”。在新能源汽车赛道已经群雄逐鹿的今天，这一战略定位显得格外醒目。
    这种战略自信从何而来？鑫源有三方面底气。龚大兴说，一是长期专注多功能车与商用车领域形成的产品积累和用户基础；二是全国线下2300余家销售渠道及全球15个KD生产基地；三是持续稳健的经营现金流。这些构成了鑫源不跟风、不盲从的产业基础。
    在龚大兴看来，新能源与智能汽车行业已进入生态化竞争阶段。继续跟随行业常见策略，只会陷入同质化竞争。因此，鑫源选择聚焦“智能新能源多功能车”这一细分领域，在国内不参与乘用车市场的同质化竞争。坚持用户价值导向，将技术投入聚焦在可靠性、全生命周期使用成本和运营效率上，而非单纯堆砌配置；坚持全球市场同步布局，产品从研发阶段即按全球标准开发；坚持实用主义科技路线，让智能化功能真正服务于车主和车队的经营场景。
    为什么重点布局商用车和多功能车？东方鑫源集团周隆林接受中华工商时报记者专访时给出了更朴素的解释：“因为重庆商用车的基础是最好的。”重庆有长安支撑的供应链体系和配套体系，形成了成熟的产业生态。“国有企业在商用车领域能做好，民营企业一定可以干得更好。”
    如今，鑫源汽车新能源产品营收占比已达28%。公司将坚持以产品、技术和用户价值为核心，稳步推进各项战略落地。
    周隆林说，从传统制造向科技型企业转型，鑫源认为技术和资金是可以通过持续投入逐步解决的要素，真正的核心挑战在于组织能力的升级。“技术是最先遇到的，但后来通过引进人才解决了。人才进来以后，最大的挑战是组织能力，就是把这些人才招进来以后，你能够把他留得住，整合到一起。”周隆林分析道。
    在周隆林理解中，组织能力再往深层次挖，就是机制和文化。“激励机制、约束机制能不能够把这一群人形成一个组织，而且还有战斗力？最后再往深挖就是文化，文化是最底层的内容。技术是表象，技术下来是人才，人才下来是组织能力，组织能力下来就是机制，再往下面挖就是底层的文化。”对组织能力和企业文化的深刻理解，让鑫源在战略升维过程中，始终保持清醒和定力。
    系统性出海，从“卖产品”到“经营当地”
    鑫源的出海故事，可以追溯到1999年。那一年，鑫源摩托车三轮车进入越南市场。“那个时候越南是摩托车需求最大的国家，一个家庭可能就有两三台摩托车。”周隆林回忆道，当时中国企业抓住机会，以散件组装的方式进入越南，赚到了第一桶金。
    然而，由于只管卖产品，没有做品牌和售后服务，中国摩托车企业在越南市场很快遭遇滑铁卢。这段经历，让鑫源认识到：出海必须扎根当地，做品牌、做服务、做长期经营。
    2008年之后，鑫源开始真正形成国际化视野。2014年，全资收购意大利SWM品牌；2018年，越南鑫源成立，汽车业务全球化正式开启；随后，在乌兹别克斯坦、俄罗斯、墨西哥、埃及、南美洲等地建立KD工厂。如今，鑫源立足重庆，布局全球，正稳步向现代化、国际化产业集团迈进。
    “我们强调的‘系统性出海’，与传统的‘产品出海’存在本质区别。”龚大兴说，产品出海以整车贸易为主，将产品销往海外市场；而系统性出海强调的是研发、制造、供应链、销售和服务体系的全球化落地。
    具体体现在三个层面：从“卖产品”转向“经营当地”，在海外市场建立本地化团队、本地供应链合作和本地服务网络；从“短期贸易”转向“长期扎根”，以持续经营的理念建设海外基地；从“单一出口”转向“全球协同”，实现跨区域的研发协同、制造协同和市场协同。
    这一转型路径，在鑫源内部被概括为“三步走”：第一步，从贸易转营销；第二步，从营销转投资，通过收购并购把渠道终端掌握在自己手里；第三步，把供应链、制造、技术、渠道、品牌全部输出到当地国家。
    鑫源的布局也体现出差异化策略。“在巴西，鑫源摩托车一年销售10多万台，在自主品牌中排名第二，仅次于本田。”周隆林自豪地说，目前，鑫源摩托车90%走海外市场，10%在国内市场。
    在海外本地化方面，鑫源坚持“当地员工多”的原则。文化融合，被鑫源视为全球化最大的挑战。“技术可以通过学习和合作逐步掌握，品牌可以通过产品和服务持续积累，但不同国家、不同团队在工作方式、质量标准、决策逻辑上的差异，需要长期的相互尊重、制度对接和共同磨合。”
    “欧洲市场并不是最大的市场，真正大市场是在拉丁美洲、非洲、东南亚，欧洲不是大市场。”周隆林说，因此，鑫源将更多资源投向拉美、非洲和东南亚等新兴市场，同时通过意大利SWM品牌和技术中心，保持对欧洲市场的技术跟踪和品牌存在。
    在服务出海方面，鑫源要求海外经销商引入鑫源的文化，并与本土文化进行融合。周隆林说，这种“文化输出+本土融合”的模式，使鑫源在海外市场不仅卖产品，更在经营品牌和用户关系。
    实用主义创新：从“配置竞赛”到“用户价值”
    “冰箱、彩电、大沙发不是技术创新。”龚大兴的这一判断，在行业内引发广泛关注。他认为，“技术创新的价值不应由展厅里的配置清单定义，而应由用户实际使用结果定义。”
    对于多功能车用户而言，车辆的可靠性、出勤效率、能耗水平和全生命周期成本，比座舱内的娱乐配置更能决定其经营收益。因此，鑫源在技术投入上建立了明确的评判标准：凡是能够直接降低用户使用成本、提升运营效率的技术，优先投入；仅为营销噱头、与用户核心价值关联较弱的配置，不盲目跟进。
    “成本控制在这一理念下不是‘压缩投入’，而是把有限资源集中在用户真正在意的环节。”龚大兴表示。这种“实用主义科技”理念，贯穿于鑫源的产品研发和制造全过程。
    2026年6月，鑫源汽车数字工厂在涪陵投产，总投资52亿元，引入华为作为数字化技术伙伴，由华为提供工业互联与计算技术支持，参与数字化系统架构设计与实施，核心工序自动化率达100%。在公司看来，智能制造不是品牌展示的“橱窗工程”，而是制造业降本、提质、增效的必要手段。商用车与多功能车行业具有薄利、高频使用、用户对成本敏感的特点，制造端的一致性、稳定性和效率，最终都会转化为用户手中车辆的出勤率和运营收益。涪陵工厂所实现的自动化与数字化，正是服务于这一目标。
    在服务端，鑫源推出“鑫源向善”服务品牌，目标是在商用车领域建立有温度、可信赖的服务体验。这一目标的提出，源于一次学习体验。鑫源高管到胖东来深度研学，回来后深受触动。“有时候把服务做好，并不需要花很多的钱。”龚大兴提出一个命题：如果胖东来做汽车，他会怎么做？让全体高管思考。
    “董事长直通车”是鑫源服务革新的重要抓手。所有经销商和用户的投诉，可以直接反映给董事长，由董事办专人负责，每周五亲自听报告。“效果非常好，真正把用户与老板之间建立连接。”周隆林介绍。
    在商用车领域做有温度的服务，难点与乘用车不同。商用车用户对服务的核心诉求是“快修、少停、少花钱”，车辆停运直接影响其经营收入。因此，“鑫源向善”聚焦响应速度、维修质量、透明定价和售后网络覆盖，努力把服务做到用户真正需要的地方。
    为了满足这些需求，鑫源专门成立了“创友会”，为商用车用户搭建信息共享和资源对接平台。“这里不只是为大家提供相聚交流的渠道，更搭建起信息互通的桥梁。你有货源、我有运力，各方都可依托这个平台高效对接资源。”周隆林介绍，更值得一提的是，鑫源还设立了“创业天使基金”。每卖出一台车，提100块钱进入基金池，用于帮助那些想创业的奋斗者，助力民生消费、乡村振兴、服务业升级等项目发展。
“底线思维”成为长期竞争优势
    在鑫源厂区，醒目张贴着“现金流为正、利润为正、增长为正”和“不欠员工工资、不欠供应商货款、不欠银行贷款、不欠国家税收”的准则，鑫源连续29年严格执行。
    “现金流为正，保障企业在行业周期波动中具备抗风险能力；利润为正，保障企业不依赖外部‘输血’实现自我造血；增长为正，保障企业持续投入研发和制造升级。”龚大兴说，“四个不欠”则是公司对员工、合作伙伴、金融机构和国家的长期承诺，是企业信用体系的重要组成部分。
    这种“底线思维”如何转化为企业的竞争优势？周隆林从企业愿景的角度给出了答案。“我们的愿景是成为值得信赖并受人尊重的企业。信赖来自你有兑现承诺的能力。”在市场竞争中，稳健经营所积累的现金流、供应链信任和企业信用，本身就是一种稀缺的竞争优势。在行业调整周期中，具备稳健财务结构和稳定合作关系的企业，更有能力持续投入研发、保障供应链稳定，并为用户提供长期可靠的产品和服务。
    这种底线思维，也体现在鑫源对成本控制的极致追求上。公司发起“日省一元、日增一元”倡议，倡导每个员工每天做每一件事，都能思考如何节约一块钱、多挣一块钱？如何提升工作效率和公司效益？“其实这个就是极致运营，把这种习惯养好很重要。”周隆林说。
    从传统制造向科技型企业转型，龚大兴说，技术和资金是可以通过持续投入逐步解决的要素，真正的核心挑战在于组织能力的升级。这包括三个层面：组织能力的升级，即从传统制造的生产管理体系，转向适应智能化、快速迭代和用户导向的研发与运营体系；人才结构的升级，特别是在三电系统、软件定义汽车和新材料等领域引进和培养高端人才；机制文化的升级，即建立与科技型企业相匹配的激励机制、决策机制和创新文化。
    作为一家从重庆成长起来的制造业企业，鑫源始终践行“不认命、敢担当、守良心”的渝商精神。关于“新渝商”与老一代渝商的传承与发展，龚大兴说，两代渝商都具备吃苦耐劳、敢闯敢拼的品格。新时代背景下的渝商企业，除了保持这种精神底色，还要产业报国、实干兴邦。鑫源将这种精神融入具体的经营实践：把产品做好、把制造做实、把就业和税收贡献在重庆，把中国制造的可靠形象带向全球市场。这既是鑫源作为民营企业的责任，也是公司长期坚持的发展方向。
（图1）鑫源向上V6投产下线。
（图2）鑫源汽车数字工厂。
（图3）2014年，全资收购意大利SWM品牌成立SWM意大利公司。
（图4）鑫源汽车数字工厂投产。