什么是5M领导力？

    首先，领导力之所以重要，是因为它能帮助组织达成目标，从某种角度来说，组织目标是否达成是判断领导有效性的唯一标准。当然，达成组织目标的前提是在法律和道德等这些社会准则的框架约束之下；其次，领导力不是孤立存在的，必须通过人际关系发生作用。因此，领导力可以被理解为通过关系管理来实现组织目标的过程。优秀的领导者就是有能力驾驭组织内外部的各种复杂关系，并且达成卓越的组织目标的人。
    
    究竟什么是领导力？如何成为一个优秀的领导者？在各种学术观点中，领导力被视为特质、行为、权力、艺术以及影响力等。纵观绝大多数理论对领导力的定义，都离不开两个元素：首先，领导力之所以重要，是因为它能帮助组织达成目标，从某种角度来说，组织目标是否达成是判断领导有效性的唯一标准。当然，达成组织目标的前提是在法律和道德等这些社会准则的框架约束之下；其次，领导力不是孤立存在的，必须通过人际关系发生作用。因此，领导力可以被理解为通过关系管理来实现组织目标的过程。优秀的领导者就是有能力驾驭组织内外部的各种复杂关系，并且达成卓越的组织目标的人。
    管理学界对于领导力的学说非常多，不同的学者会从不同的角度来解读领导力。本文从管理实践出发，通过对众多领导力理论的比较以及大量领导者的观察，总结出的领导力认知方法和思考逻辑，提出5M领导力模型。这个模型从新的视角对原有的领导力理论进行分类，并可以用来识别和诊断不同领导者的领导力状况，进而给予领导力发展建议。由于本文作者长期在企业工作，因此在举例说明时，主要使用的是企业实践的例子，但事实上，5M模型不仅适用于企业的领导者，也适用于各类组织的领导者。
    领导力不是孤立的，需要与周围人进行互动而发生作用，对任何一方面关系维护不当都会影响领导效果与组织目标的达成。卓越领导者必须在各方面统筹兼顾，应对自如，才能带动组织发展。
    5M领导力模型
    领导力存在于人与人的关系中。5M领导力模型正是由此出发，将领导力拆分为五个维度：管理自己（Manage Yourself-MY），管理上级（Manage your Boss，MB），管理下属（ManageyourMembers-MM），管理同事（Manageyour Colleagues-MC），管理外部伙伴（ManageyourPartners-MP）。
    管理自己（MY）是领导力的基础，它是领导者价值观、个性、能力、行为倾向的综合反映。在1960年以前，领导特质理论和领导行为理论占主导地位，它们都可以纳入管理自己的范畴，本文称之为领导力的“1M”时代。
    管理下属（MM）是领导力的主要任务，它是激发团队完成组织目标的过程。1975年，领导-成员交换理论正式将领导者与下属的关系作为领导力的重点研究对象。本文认为，上世纪的60-70年代出现了第2个M，进入了领导力的“2M”时代。
    管理上级（MB）是领导力的必要条件。它是与上级双向沟通、明确目标、获取资源等一系列过程。Gabarro和Kottor在1980年提出要“管理你的老板”，标志着第3个M的出现，从而进入了领导力的“3M”时代。
    管理同事（MC）是领导力在组织内部的延伸。它是与同事形成建设性伙伴关系的过程。1990年以后，管理同事的理论逐渐丰富，横向领导、同级管理、360度全方位领导力，这些概念与理论都包含了对领导者与同事关系的关注。此时出现了第4个M，本文将这段时间称为领导力的“4M”时代。
    管理外部伙伴（MP）是领导力在组织外部的延伸。它是跨越组织、整合资源的过程。目前有大量研究组织间关系的理论，但鲜有研究涉及领导者与其他组织的关键人物的关系管理。然而组织只有与外界发生交互，才能获得更多的优质资源，不断地迭代，并将价值观、产品与服务输出。因此实现组织目标需要依靠其他组织的协助，管理外部伙伴也就尤为重要。本文认为领导力的“5M”时代已经来临。
    可见，领导力理论的发展就是从“1M”到“多M”的过程。领导力5M模型就是在此基础上对领导力理论分类的框架。经典领导理论对领导力的关注点和视角各有不同，没有形成统一的语言体系，对于理论研究缺乏系统性归纳和方向性指导。而5M领导力模型将各种理论更好地串联起来，便于在领导力各个维度上进行更加深入的学术研究。
    5M视角下的领导力理论研究
    在新的时代背景下，管理好外部关系是领导者不可或缺的一种领导力。这意味着领导力从组织内拓展到组织外，从行政职务权力提升为全方位影响力，领导力进入“5M”时代。
    组织外在环境的变化。一是VUCA时代来临。外部环境时时刻刻在变化，领导者必须主动感知外部变化，处理好各种对外关系，有效应对外部不确定性。大到一个国家，小到一个公司，莫不如此。二是价值链深度融合。在专业分工不断细化的今天，组织的工作需要供应商、合作伙伴、客户甚至竞争对手共同完成。以智能手环为例，生产者需要与运动健康领域的专业人士深入探讨，需要保证与主流手机系统兼容，需要通过行业标准认证，需要与不同的健身APP协调数据端口。管理好外部伙伴变得越来越重要。
    组织发展的内在需求。一些知名企业对领导力的定义已经超出了组织的范围。比如，华为领导力模型除了发展组织能力和个人能力以外，还特别强调关注客户的能力和建立与外部伙伴关系的能力。通用电气近年在对领导力模型进行修正时，特意加上了市场和外部导向。可见，由“领导力”（Leadership）到“影响力”（Impact）是必须要跨越的，这是时代的要求。
    领导力的本质是影响力。传统的领导力正在向“影响力”过度。这一点可以从领导力的来源略窥一二。领导力有三种来源：一是来源于职位本身，即组织所赋予的权力；二是来源于专业和价值观，领导者一般比其他人掌握更多的信息，因此能够提出高瞻远瞩、令人信服的观点，在价值观上引领志同道合的人；三是来源于联盟，领导者通过联盟的力量扩大话语权。后两种领导力都不限定于组织内部，传统的领导力正向“影响力”进行过度。如果用传统领导力的观点，那么二战时期，英国首相丘吉尔只能领导他的内阁，甚至未必能够领导英国人民，但他鼓舞英国人民反抗纳粹的入侵，说服美国参战，带领世界反法西斯联盟作战。作为“三巨头”之一，丘吉尔超越组织，成为全世界反法西斯联盟的领袖。这就是影响力在发挥作用。
“5M”领导力模型实践指南
    第一，个人层面的实践。
    作为领导者，要以管理自己为基础，正确地处理与上级、下属、同事和外部伙伴的关系，就必须掌握关系管理的根本逻辑，本文称之为“5M”基本理念。
    “5M”基本理念可归纳为如下四点：明辨对象，即清晰认知相处对象，包括价值观、特质、能力、行为特征、长处与短板等，这决定了领导者对双方关系管理的方向性判断；真诚尊重，这是关系管理中应秉持的基本态度。具体表现为与上级“同频”，倾听并平等地对待下属，对同事给予欣赏和包容，尊重外部伙伴的核心利益；沟通交流，保持交流的频率和深度，在交流中清晰阐述自己的观点，同时在理解对方的基础上，整合共同愿景和各自诉求，拉近彼此的距离；自我提升，在管理各种关系时，领导者务必要清醒地认识到，自我的不断完善和提升，是最终决定关系管理结果的重要因素。
    秉持“5M”基本理念可以在关系建立与维护上事半功倍，当然具体问题需要具体分析。鉴于其他学者对管理自己、管理下属、管理上级和管理同事已经有详尽的阐述，本文在此就不再做过多的说明，而着重阐述当领导者跨越组织边界时“5M”基本理念如何发挥作用，即管理外部伙伴的原则与方法。
    管理外部伙伴的目标是妥善保持与组织外部利益相关方的关系，如供应商、客户、盟友、金融机构、政府部门、相关投资方等。一般来说，组织目标的实现都需通过与外部的价值交换或互动来实现，从某种角度上来说，内部的四种关系管理最终都将服务于外部伙伴管理。管理外部伙伴应当遵循5P原则：
    原则一：选择外部伙伴（Pick out）。在选择外部伙伴时，领导者要重点关注两个方面：一是外部伙伴是否诚信守法，二是其所在组织是否具备实力。只有既诚信守法又具备实力的外部伙伴，才可能与之建立健康的合作关系。除此之外，领导者还要关注他周围“最密切接触的人”。人是环境的产物，周围的人也可以反映人的价值观和实力。
    原则二：塑造依存关系（form Paragenesis）。通常认为组织间伙伴关系的最好状态是共赢，然而共赢并不一定能带来稳定的合作。在关系多元化的今天，仅建立在共赢基础上的合作会因更大的利益诱惑而改变。管理外部伙伴应更加强调相互依存。在依存关系中，一旦双方相互分离，会给自身带来极大的损失。相比获益，所有人都对损失更加敏感，也就更不愿意轻易替换合作伙伴。如果失去相互的支持就无法实现各自的目标，这就叫依存。与共赢关系相比，依存关系更加稳固且无法替代。领导者在与其他组织合作时，不妨思考，自身能提供区别于其他组织、而让合作伙伴赖以生存的核心价值是什么。这些核心价值能让组织与外部伙伴的合作更为持久。
    原则三：坚决兑现承诺（keep Promise）。任何合作都是以相互信任为基础的，而信任的建立恰恰是在沟通与行动中建立起来的。恪守承诺的领导者说出的话更为权威，因为他过往的经历已经证明他想做的事情一定会坚决贯彻。每个人都是被自己过往的经历所定义的。相比组织内合作，组织间合作的不确定性更大，所以外部伙伴最为看重领导者的信誉。领导者不要轻易承诺外部伙伴，如果做出承诺就要坚决兑现。
    原则四：信奉实力为王（be Powerful）。赢得外部合作伙伴青睐终究要靠自身实力。领导者在开展合作前，要认真回答两个问题：自己想做什么样的人？自己想做多大的事情？领导者内心有力量，才能吸引志同道合的外部伙伴。领导者还要足够专业，在与外部伙伴交流时展现经验与洞察力，让对方觉得与其合作是最佳选择。国与国之间“弱国无外交”，对于各类组织也是如此，优秀的组织在对外交往时自然能够更好地吸引合作伙伴。
    原则五：永远有B方案（have A Plan B）。为了组织的持续发展，领导者与外部合作伙伴交往时要有备选方案，不能把组织的命运完全交予他人。与内部关系不同，外部关系的因素大多是难以掌控的，如果没有做好应对最糟糕局面的方案，一旦外部合作伙伴在关键时刻违约或无法兑现承诺，组织的发展将受到威胁。以企业为例，当主要原材料被一家供应商所垄断，如果对方不再合作，是否能快速找到替代者？在与外部合作时，应做到有备无患。
    第二，组织层面的实践。
    在管理工作中，可以用基于5M领导力模型开发的评价量表来调研领导力状况。调研的方式可以是领导者自评，也可以是360度他评。调研结果可用于领导者自我认知和发展领导力，更主要的是用于组织对领导者群体的识别和诊断。
    领导力评价的方法。评价量表的设计可繁可简，核心目的是根据领导者能否处理好五种关系对其进行区分。最简单的方式，只需要评判五个方面。MY：他是个正直自律的人吗？他有能力、有格局吗？MB：他能得到上级的信任吗？上级支持他的工作吗？MM：他能够令下属信服吗？下属支持他的工作吗？MC：他能与同事进行良好的互动吗？MP：他能够协调外部关系为组织创造价值吗？
    5M视角下的领导力分类
    领导者被区分为32种类型，看似复杂，但是可以根据MY和MB的判断结果把32种类型归纳为四个大类：
    一是可塑之才（1-8型）。1型领导者是明星领导者，这类人非常难得，组织要设法保留，保留的措施包括给予尊重、提升待遇、提升职务、扩大职责范围和重视发展和培养。2型领导者的短板是不擅长处理外部关系，组织应该向其提示该项短板，并设法帮助其补齐，比如给予更多的对外交往的机会或配备助手。3-4型领导者的共同短板是处理不好同事的关系。如果这类人有较强的妒忌心，组织应提醒其与人为善，不要和同事攀比，不要制造矛盾；如现实中存在对这类人的恶意反馈，组织应有所防备，予以适当保护。5-8型领导者的共同特点是处理不好与下级的关系，但能够处理好与上级的关系，属于专家型员工，不适合带领团队。如果组织保留他们的职务，应提示其短板并培训相关领导力。可能会有一些来自下属的对5-8型领导者的怨言，组织应该深入了解情况。对于8型领导者，可以坦诚地与之沟通，由其本人选择去留。
    二是怀才不遇（9-16型）。9-12型领导者的共同特点是与上级的关系不顺畅，但是其他大部分关系都能处理好，特别是能够得到下属的支持。这类人是能够为组织做出贡献的，组织应帮助其改善与上级的关系，提示上级进一步了解这类人的优势及价值。如上级仍不认可，则有较大的离职风险，组织可考虑调岗。13-16型领导者的共同特点是同时不能处理好与上级和下级的关系，这类人与团队不匹配，如果经提示无改观，则应考虑放弃。
    三是表里不一（17-24型）。17-20型领导者对组织有潜在的巨大危害，这类人通过伪装隐藏自身的问题，获取他人的认可，一旦真面目被揭开，将会给组织带来极大的伤害，应坚决请离。21-24型领导者不仅不能管理好自己，还不能获得下级的认可，这类人也应该被清除出组织。虽然他们能管理好上级，但是当下级、同事和外部伙伴了解其为人之后，会影响其上级名誉。
    四是朽木难雕（25-32型）。这类人自身存在重大问题，又不能获得上级的认可。这种领导者在组织中不会长期存在，往往是一种暂时状态，不必花费精力研究。
    综上所述，运用5M模型对组织中领导者的领导力进行系统的梳理，可以应用于领导力开发、领导者分类等工作，也可以指导领导者之间的日常沟通，为决策层提供有价值的提示信息，部分结果还可以应用于管理岗位的人员任用与淘汰。
    5M领导力模型应用注意事项
    注意事项一：不追求5M的绝对完美。要承认有的关系无法管理好，有的关系不值得管理。一般而言，下属可以通过激励、指导、培训和包容而改变，外部关系可以通过用心打造成为建设性关系，上级是值得追随的，但肯定有例外。如果以最大的善意、合理的方式尽心处理某种关系而依然无解，那么可以选择管理好自己，独善其身，但对于关乎组织核心利益、生死存亡的问题，必须选择战斗而不逃避。
    注意事项二：关系管理要有策略，更要有底线。不是每个舞伴都能翩翩起舞，对于不能“翩翩起舞”的舞伴，需要使用一定方法和策略，但不能用卑劣的手段。本文坚决反对马基雅维利所说的“只要目的正确，可以不择手段”。任何组织为实现目标都需要策略，但策略要有底线。
    注意事项三：具体执行可选B角。一个领导者不必亲力亲为处理好每一种关系。一是时间和精力不允许，二是并非每个人都擅长处理五种关系。领导者可以选择合适的B角代为处理某些关系，但务必把控核心要点。
    （作者系北大方正集团有限公司总裁兼首席执行官，北京大学光华管理学院、中国人民大学商学院管理实践教授）