治理视角下家族企业分类与演进

    治理的作用一方面是通过制度来引导家族和企业向长期有利的趋势发展，比如有效的后代教育和人才选拔机制可提高家族人力资本质量和产生卓越企业家的概率；另一方面是立足眼前，靠一套机制去驾驭家族成员在一定阶段的“不完美性”，管理好跨期不确定性，尽最大可能强化企业与家族同向发展的合力
    家族财富管理与民营企业可持续发展是相辅相成、密切关联的，三极互动、并最终形成三极传承。立足当下，如何建立保障民营企业可持续发展和传承的一套机制、制度？一切财富管理与传承都是在企业与家族的“二元治理”框架下进行的，“治理”才是确保家、业长青之本。
    然而家族企业的治理远比普通企业的治理复杂——由于家族成员与企业所有者、管理者多重身份交织，家运曲线与企业生命周期曲线叠加，法与情交错融合，在管理学中被称为“终极难题”。治理得当则家族效应可极大提高企业竞争力，相反则可能成为企业正常发展的阻碍。鉴于家族与企业两者成员关系、价值取向、运行规则不尽相同，经常需要构建企业治理与家族治理两个平行治理结构分而治之，但二者又对立统一，相互影响，所以必须统筹规划，兼容正式与非正式的制度机制，在提高家族凝聚力的同时实现民营企业可持续发展。
    总体而言，家族是通过持有企业股权和担任企业管理者两方面来实现对企业的控制力，分别表现为股东权威和管理权威。以家族对企业控制力的两个维度可将企业分为四个类型，分别为家族控股家族管理、家族控股外部管理、外部控股家族管理和外部控股外部管理。
    一般来说，越靠近原点表示家族对于企业的控制力越强，而随着家族企业的发展壮大，其时空演进往往呈现“膨胀特征”——所有权和管理权分离，渐渐远离原点，治理问题随之变得更为复杂而重要。“膨胀特征”背后的原因，一方面是由于家族的世代传承，企业的股权融资、上市，员工股权激励等，使得家族对企业的持股逐渐分散、减少。另一方面，伴随企业的成长扩张，对于外部专业人力资本的开放性不可避免，尤其是在家族成员能力或意愿不具备接班条件的时候，外部经理人执掌企业以保证持续经营也是一种智慧的选择。
    从客观规律来看，家族对企业的控制力呈现自然的衰退趋势，表现在所有权和管理权两个维度存在一种向右上方“去家族化”发展的“离心力”，其本质即为股东权威与管理权威的分离和让渡。比如美的集团，在成立初期企业的股东权威与管理权威高度集中于创始人本人，随着企业上市，家族持股有所稀释，又经历了企业交接班后，管理权威分离并让渡给职业经理人，美的由左下象限已经移动到右下象限偏上方的位置。而两权的分离和让渡也并非不可逆转，虽然需要付出努力和一定代价，亦有许多成功的案例，比如香港利丰通过将已上市股权私有化，同时收购分散在家族内部成员持有的股权，重新将所有权和控制权集中于接班人，强化了其对企业的控制力；还有日本丰田，由外部控股外部管理演变为外部控股家族管理；更有甚者，乐氏家族在彻底失去同仁堂90年后又收回祖业重新执掌。在这个演进过程中，企业的最优位置未必是原点，而应是在客观条件可实现前提下最有利于企业发展的状态，并且这个“最优点”会随内外部环境变化而改变。
    治理的作用一方面是通过制度来引导家族和企业向长期有利的趋势发展，比如有效的后代教育和人才选拔机制可提高家族人力资本质量和产生卓越企业家的概率；另一方面是立足眼前，靠一套机制去驾驭家族成员在一定阶段的“不完美性”，管理好跨期不确定性，尽最大可能强化企业与家族同向发展的合力。
    （作者系中国民生银行私人银行事业部总经理）