共享单车合纵连横是互联网业缩影

    一个北京雨夹雪的夜晚，摩拜的未来去向有了定论——美团。一位接近摩拜的知情人士称，当晚9点，摩拜股东大会在嘉里中心进行，最终的投票结果刚刚过法律认定的投票数，摩拜被美团以27亿美金“拿下”。
    随后美团创始人王兴以一封内部信，使前一天一直在坊间流传的消息落地成真。此次收购后，摩拜单车将保持品牌和运营的独立。但是，一名参与了摩拜后期融资的投资人在接受媒体采访时直言，这个方案不是所有股东都满意，因为估值没比上一轮融资时高多少，“但我们还是选择往前看，接受美团、摩拜强手联盟的结局。”
    对于此次美团与摩拜的“结合”，业内人士认为，长远来看，横向获取流量，或者叫“规模”或许并不足以支撑一个平台的生命力，关键能否生存，还要纵向向前端即生产端延伸，成为一种更高效决策的生产工具。
    并购闪电战
    对于不少参与并购当晚投票的股东而言，他们也是在当天早间才确认了摩拜在卖身美团的消息。
    据一名摩拜股东讲述，4月3日上午10时许，摩拜董事长李斌召开了一个电话会议，参会的有摩拜董事和观察员。李斌召开这次会议的目的，是为了替美团收购摩拜的方案争取更多支持。
    李斌是出行领域的大佬级人物。他创立了易车网，并带领公司成功上市。他还是蔚来汽车的创始人。作为摩拜的天使投资人，李斌同样是灵魂人物：是他给了摩拜启动资金，也是他为摩拜搭建了早期的创业团队：胡玮炜出任公司总裁，王晓峰出任CEO。
    当李斌通报美团收购摩拜的方案时，不少股东开始意识到，这可能已经是个很难反转的方案了。
    记者经过整理发现，在摩拜卖身美团之前的股权结构中，腾讯持有约20%股权，是摩拜最大的外部股东；李斌据信仍持有摩拜超过8%股份；A轮和B轮投资者愉悦资本持有6%股份。粗略估算，在股东会召开之前，支持摩拜卖身的股东已经有35%的基本盘了。
    腾讯同样是力主摩拜“卖身”美团的，据说腾讯创始人马化腾为此还牵了线。一方面，摩拜烧钱难以为继；另一方面，美团收购可以提升估值空间。作为两家公司的重要投资方，这一出一进，腾讯是划算的。
    而腾讯和李斌的态度，对相当比例的创投机构都有影响，因为不少机构本身跟它们在其他项目上也有合作。如愉悦资本，它本身也是易车网和蔚来汽车的投资方，类似这样的股东，很难在投票时站到李斌的对立面。
    共享单车属于重资产行业，在正式盈利之前，主要依靠融资输血。经过一年多的激战，平台消耗都很大，如果没有后继融资的话，就无法撑下去了，摩拜和ofo就均有融资需求。再加上前几轮风投资金也有退出的意愿，对于创业者而言，毕竟市场变化莫测，做大了卖掉也是一种出路，只要是遵循游戏规则，股东在法律范围内进行的协商、决策，都是可以接受的结果。
    同时，如果美团从投资的角度去做增资，原本在摩拜内部利益不统一的股东会被继续锁死在这个位置上；如果股东们甚至团队内部各有各的想法，摩拜整个公司内部形不成合力，这种不和谐和不同步会阻碍摩拜的长期发展。因此，通过并购统一思想和解除牵绊——该退出的退出，该继续前进的继续前进，或许，这才是最合适的方式。
    资本的“场景补充”
    谈及当年滴滴快的的合并，马化腾曾表示：“滴滴快的两家互相顶住，千万元级别的烧（钱），最高一天花了4000多万元，想想这样下去不是办法，就给马云打了个电话，后来滴滴快的合并了。”
    换句话说，滴滴对快的的胜出只是资本“不想烧钱”的结果，而不是某一方获得了技术优势的碾轧。同理，美团对摩拜的收购也是如此。如果说共享经济里每个生产者不是员工，而是一个“调度单元”，那么每个CEO也是同样的“调度单元”而已。平台最核心的是规模、巨大的流量，但对于“流量帝国”阿里、腾讯而言，这些服务平台只是“场景”。
    从美团收购摩拜而言，腾讯也不是那么“佛系”，怎么烧钱都行。从目前看，共享单车不可能成为一种独立的商业形态，即使摩拜接入嘀嗒、首汽，上线共享汽车成为大一统出行平台，腾讯也不需要一个这样的新“滴滴”。
    并入美团的摩拜会成为一种什么“工具”，目前尚不可知，但可以看到，腾讯也在逐步强化对场景控制及资源再分配。
    此外，也有业内人士认为，摩拜和美团大出行服务体系的这种互动，也能够让共享单车这个独立价值还不够完整的商业模式，通过协同效应形成闭环——这或许也是共享单车能够更长久存在意义。
    而对摩拜的创始团队而言，他们现在所开创的事业，在未来还将继续向前发展，并且进入生活服务领域这个更大的格局。另外，对于摩拜的一些早期股东而言，也是一件好事。他们的退出，意味着摆脱了被不断锁死的命运，某业界大佬私下评价说，“这比某些公司的股东继续被锁死已经好很多了。”
    虽然说，共享单车当然还面临着经营运作瓶颈等一系列问题，但对未来美团出行的布局意义重大。相比付出的成本，美团获得的收益其实还是比较划算的，它在未来更大的竞争格局里边抓住了有利的场景和入口。
影响产品决策才是真护城河
    生产者不会为平台额外投入，投资人也不会为平台无限期烧钱，平台是不是只是聚沙成塔，说没了就没了呢？滴滴与美团的补贴大战，是否依然是当年滴滴快的合并一样的结局？
    服务业的持续生命力在于运营细节，1000个司机与10万个司机的管理方式是完全不同的，这也是为什么服务业一直是“小散乱”状态的原因。但共享经济能形成一个聚合平台，滴滴能成为一家全国性打车公司，美团能成为一家全国性外卖平台，因为有一种全新的管理手段——大数据。
    前面提到的评价体系，就是大数据的一种表现手段。各家打车平台都会做“热力图”，引导与调度司机更有效接单。数据越大，运营细节越精准。但这毕竟是动态数据，对于滴滴、美团而言，需要找到大数据另一种影响供应端长期决策的方式。
    也不是所有号称高频流量入口的大数据都是真的有用。美团的slogan是“吃喝玩乐全都有”，滴滴的slogan则是“让出行更美好”，从这个角度讲，美团收购摩拜，一个被王兴称之为“少有的原创设计品牌”，显然跟吃喝玩乐很难关联。从吃喝玩乐的战略性来说，美团应该延伸商户端的决策，包括财务管理，门店运营乃至选址。摩拜作为短途通勤接驳的主要工具，与商户的关联价值并不明显。同样的，滴滴外卖也不改变“美好的出行”，这更多是防御式的“佯攻”。
    但美团打车则是合理的延伸，打车是用户选择到店服务的合理延伸，更关键的是，它可以成为供应端的数据支撑，比如餐饮门店选址决策；而滴滴做小桔充电、无人驾驶，则是影响汽车主机厂生产制造的数据参考。不同于美团打车司机端相对简单的接单页面，滴滴车主端还有保养维修、加油保险的车生活服务，这也是双方对于数据不同需求，对于上游延伸的不同策略选择。
    共享经济是生产者新的组织形态，这是第一步，而滴滴、美团的终极形态，也许是形成一种更高效决策的生产工具：后端的流量，大数据最终通过前端生产决策，产生真正的商业价值，或者叫社会总财富。
    甚至有业内预测，美团继打车之后，在出行市场加大了投入，实现了网约车、共享单车、共享电动车、共享汽车等的完整布局，从而有实力与滴滴展开全面对抗。如此，在美团通过无边界扩张模式一手构建起来的生态系统里，交通出行与生活电商形成了闭环，能够达到更融洽的发展。未来，美团有很大概率晋升到与BATJ同一级别的地位。
    在被收购的这个十字路口，或许恰如摩拜创始人胡玮炜所言，摩拜被美团收购并非终点，乃是一个新的开始。共享单车的合纵连横，乃是互联网产业发展的缩影。创新不断涌现，技术持续迭代升级，共同推动互联网产业繁荣发展，亦给社会创造了巨大价值。