激活组织 就是一个集合智慧的过程

    激励价值创造而非绩效考核。
    今天的核心价值创造，已经不再是我们讲的考核绩效。如果你考核绩效会发现人的创造是会被禁锢掉的。
    我们的工作习惯就是，你的指引是什么就做什么，你考核什么做什么，这是我们的工作习惯。而如果你很严的绩效考核就会带来很大的绩效，但可能创造力就会被扼杀掉。
    所以一定要有一个很大的组织改变，这个改变就是，从考核绩效转向激励价值创造，这是一个非常棒的改变。这个改变其实在组织理论当中也是一个必须要回答的问题。
    
    在2015年的时候，我给自己提出一个话题，就是怎么能够让组织最有创造力。后来不断研究发现，如果想让一个组织有创造力的核心，其实必须激活个体。在那个过程当中，就不断去找，怎么让个体激活起来，才有了2015年的11月份《激活个体》的上市。但是等激活个体这样一个组织安排做完之后，我发现还有两个问题持续需要面对的，一个问题就是你怎么面对不确定性？因为不确定性反而是成为了这个环境主要特征。如果你想面对不确定性，就会遇到一个很重要的问题，就是我们怎么保证组织拥有最有创造力的人，因为只有创造力才可以让你去面对不确定性。
    在今天，如果要真正让整个组织能够面对不确定性，一个非常关键的话题就是企业如何驾驭不确定性。想驾驭不确定性，核心就是你的组织成员拥有持续创造力。当拥有这样的创造力的时候，你会发现，成员反而对这个变化持一个非常欢迎的态度，变化都是有限制的，那么这样的一种状态其实就是要我们不断地去研究。
    组织环境成为影响组织绩效的关键因素
    在教学的研究当中，组织管理有四个命题：个人和目标是什么关系、个人和组织是什么关系、组织和环境是什么关系、组织和变化是什么关系。一直以来管理其实是要回答这四个基本命题，可是我们在今天谈组织管理有一个东西变了，就是影响组织绩效的因素，从内部到了外部。
    以前在谈组织绩效完全是组织内部，比如整个人的胜任能力、你对整个公司目标阐述的能力、你能否把整个公司内部权力、责任和利益分配得很好。可是今天你会发现，把这些都做好了，你还是被干掉了，原因是什么？环境变了。所以我们从互联技术出现之后遇到的最大的挑战就是影响组织绩效的因素移到了外面，它不在组织内部。
    今天我们在研究组织如何面对不确定性的时候，需要研究根本的东西是组织环境的特征。如果不能理解这种变化，而仅仅是关注企业内部，失去机会的时候，你会发现你的管理浪费是非常可惜的。
    所以我们就要知道组织环境的这5个新特征：机会来源于变化；生活方式的改变；渠道变了；竞争对手的不确定性；共享。
    之所以谈这5个特征，就是要告诉大家，环境真的变了，而且这些改变让我们之前所有的经验都没有用。所以组织最核心的管理就是面向未来的管理，这是对组织挑战最大难题。在我不断研究中发现，企业不受环境影响有4项工作做得非常好：
    第一是有非常好的组织思维习惯。以前在做组织管理研究的时候，我们没有太关注，组织实际上也是有思维的。比如说它们习惯性会形成对一些事情的判断，我们就称之为思维；再比如说我们习惯性地会判断在今天有没有可能去改变一些格局；第二是一定会有驱动变革的文化，自己改变自己。最难的是什么？就是不断挑战自己；第三是必须符合规律；第四是要有管理的能力。
    华为是大家讨论比较多的一家公司。它为什么有如此高的成长，有3个原因：自我批判、能不能面向未来和危机意识。华为将这3点变成实实在在的公司的习惯，但是在很多企业当中，这3点只是存在于理念当中。所以如果你的理念不转化为行动，没有意义。
    组织功能：从管控到赋能
    如果外部的环境已经变成是影响组织绩效的关键因素，而这个环境又变成是不确定的，我们又必须想办法要驾驭这个确定性，所以组织就有了巨大改变，这个改变就是你的功能要变，管控要从功能到性能转变。我们所谓不能管控，主要是两个原因，一是信息不对称，只要信息不对称一定出现失控的情况；二是我们整个系统的能力没有办法让技术去做支撑。这个调整对所有做组织管理的人的挑战非常大，从管理变成去做教练，变成去帮人家成长，最终我们就会看到3个根本性的改变出现：
    第一，效率来源于协同而非分工。我们理论上一直强调分工带来效率，但实际运行是效率必须来源于协同，这实际上是对整个管理理论的巨大的挑战。今天我们很清楚知道绩效来源于效率，而以前绩效其实很多时候反而是来源于成本和我们讲的附加值之间的关系。这就变成第一个改变，效率不再来源于分工而是来源于协同，这个挑战非常大。
    第二，激励价值创造而非绩效考核。今天的核心价值创造，已经不再是我们讲的考核绩效。如果你考核绩效会发现人的创造是会被禁锢掉的。我们的工作习惯就是，你的指引是什么就做什么，你考核什么做什么，这是我们的工作习惯。而如果你很严的绩效考核就会带来很大的绩效，但可能创造力就会被扼杀掉。所以一定要有一个很大的组织改变，这个改变就是，从考核绩效转向激励价值创造，这是一个非常棒的改变。这个改变其实在组织理论当中也是一个必须要回答的问题。
    第三，新文化。好在效率来自协同和分工的时候，他们所做的东西跟我们做的组织管理的内容不太一样，它其实更强调组织内部的连接，而不是强调分工。它其实更强调说，我们建立了柔性的网络，大家可以在里面有相应的弹性和授权，强调我们是共生的，所以这个跟我们讲组织管理的很多概念完全不一样。在整个概念里面比较强调角色要明确，分工要明确，权责要明确。而从激励创造而非考核绩效角度来考虑，会发现我们对于很多人的评价和要求其实都发生了改变。
    激活组织的7项工作
    在讲整个组织管理的时候，我们会发现确实有很多根本性的变化，我把它称之为7项工作。这是我对那些优秀的企业在激活组织中做的7项工作的一些研究归纳。为什么从这个角度去讲？为什么这7项工作是可行的？如果回到理论上来，实际上是说组织是否有效将取决于4件事：
    第一，组织是一个最有意思的地方，就是开放。因为它是开放的，所以它可以想尽办法从外部整合资源进来，这就是组织为什么要特别在意它的地方。所以我自己上组织管理课程的第一堂课教他们一个观点：你如果是个体，坚决不要跟组织对着干。因为组织是开放的，所以它可以组合无数的资源。
    第二，组织有一种能力，我们称之为组织资本。组织资本基本上就是3个构成：人力资本、知识资本、结构性资本。当他拥有这些东西的时候，组织就具有这些非常厉害的东西。个人能够储备的知识和经验是有限的，但是一个组织来储备就会非常的厉害，所以我们在组织当中有一个能力，其实就叫组织的知识能力，它是非常强大。
    第三，员工拥有的能力是组织竞争优势的一个重要来源。
    第四，组织可以集合利益相关者。
    从这个意义上来讲，实际上在说，我们做一个激活组织的动作，希望改变7个东西：结构、文化、激励、工作习惯、绩效、价值共同体和领导者角色。也就是说我们看到优秀的企业，它其实在这7个部分都做了很大的努力。
    第一项工作：打破内部平衡。激活组织第一动作就是把组织内部结构打掉，打破内部平衡。
    第二项工作：基于契约的信任。在与任正非对话的时候，我们问他说：“你的员工是不是觉得在华为会有一定感恩的心？”他马上很认真地纠正说：“我们公司不准许感恩。”他说，“如果对公司感恩一定是我给他工资给多了。”我当时很震惊，马上问他旁边的人，你在这里工作十几年了，你对公司没有感恩，你有什么？他的回答非常的简单：“我对公司只有责任。”我非常有触动，但是这恰恰是对的。因为在整个组织当中，我们一定要建立一种真正的信任，这种信任是基于责任契约的信任。
    第三项工作：设立激励价值。我们考核绩效必须是一个激励价值，如果我们要激励价值的时候，我们是不是把组织的很多内容要调整。
    第四项工作：授权各级员工。当你去做授权的时候，组织内部需要做一些事情，比如说你能不能真正地让他做自己需要的团队，然后让他自己给自己设目标，自己去努力，这些都是我们要讨论的内容。
    第五项工作：创造可预见绩效。我们在做激活组织的时候，能不能创造可见的绩效，这是一个很重要的检验。员工的绩效是设计出来的，不是做出来。但是管理者的绩效是由他创造出来，这两点一定要区分。
    第六项工作：合作主体的共生系统。我们今天所有组织都有个生态的概念，所有的组织都是没有边界的，所以我们就必须有一个很重要的工作要做，这个工作就是合作主体的共生系统。就说我们每个人都是合作的主体，不再是上下游的关系，不再是谁重要，谁不重要的关系。
    第七项工作：领导者的新角色。领导者是布道者，他必须让别人听得到他的声音，才能够让上下同欲，观念一致。领导者是设计者。不仅仅要设计产品，最重要的是需要设计梦想。要把设计导入到企业制度中，包括分配的制度、成长的安排、每个人在组织里面所获得收益和价值，都要设立。领导者是伙伴。要求老板和员工之间是伙伴关系，要求老板要有责任心、有包容、有亲和力之外，还要被管理。今天作为一个老板要学会被管理，否则创新业务的成绩出不来。以前其实老板基本上不会太错的，因为以前的变化没有现在这么大，这是一个特别开放的时代，所以我们如果想有新的东西，老板也是一个被管理者，只有这样才会推动新业务去做成长。
    这是一个英雄辈出的时代，但我个人认为，这应该更是一个集合智慧的时代，如果我们组织能够集合智慧，让所有这些辈出的英雄在一个共同的平台上创造价值，那我们当然可以驾驭不确定性，而且你的成长一定会走在一个相对来说既变化又稳健的道路上，这也是我对所有的企业组织的一个比较美好的期待。